В 1954 году Питер Друкер писал в своей книге «Practice of Management»: «Существует лишь одно правильное определение цели бизнеса: создать клиента». Он считает, что способность организации продолжать свой бизнес зависит от ее конкурентоспособности и умения привлекать к себе клиентов конкурирующих организаций. Клиент - вот основа бизнеса, и только он дает ему жизнь.
Многие организации осознали, что конкурировать лишь в цене дальше невозможно. Компании разработали стратегию непревзойденной заботы о клиенте, чтобы выделить свои продукты и услуги на фоне конкурентов. Опросы общественного мнения показали, что компании, которые руководствуются в своей деятельности стремлением обслужить клиентов наилучшим образом, могут взимать дополнительно к цене до 9 процентов за произведенные ими продукты и услуги. Они растут в два раза быстрее средних компаний и способны завоевать до 6 процентов рынка.
В индивидуализации услуг передовые компании видят средство повысить свою ценность в глазах клиентов. Однако лишь единичные организации добиваются реального преимущества над остальными.
За последние годы необычайно усилилось давление на организации сферы услуг, которое поставило их перед необходимостью совершенствовать свои методы ведения бизнеса с клиентами. Успешные организации, работающие в сфере услуг, всегда стремятся достичь в обслуживании клиентов все более высокого уровня.
Банки произвели революцию в сфере обслуживания индивидуальных клиентов, открыв свою службу банковских услуг по телефону, по Интернет, круглосуточно. Сеть закусочных Pret a Manger начиналась с одного магазина, теперь владеет свыше 500 торговыми точками. Компания объясняет свой успех «отношениями доверия» со своими клиентами, вниманием к мелочам и непрерывным новаторством.
Безупречное обслуживание позволяет организациям:
· выделиться на фоне конкурентов;
· усилить привлекательность своего имиджа в глазах клиентов;
· свести к минимуму чувствительность к изменению цен;
· повысить прибыльность работы;
· повысить степень удовлетворенности и удержания клиентов;
· обрести максимальное количество сторонников компании, которые пропагандируют ее услуги;
· поднять свою репутацию;
· следить за тем, чтобы продукты и услуги поставлялись «по первому требованию»;
· улучшить отношение сотрудников к делу;
· повысить степень удовлетворенности и удержания сотрудников;
· повысить производительность труда;
· снизить цены;
· побудить сотрудников к участию;
· снискать себе репутацию компании, которая проявляет заботу и ориентирует свою деятельность на интересы клиентов;
· воспитать внутренние отношения клиент/поставщик;
· непрерывно улучшать работу компании.
Современный потребитель - это человек опытный, хорошо информированный; он предъявляет высокие требования к услугам, которые хочет получить. Он надеется иметь более широкий выбор и не позволит всучить себе ненужный товар или манипулировать собой.
Наше общество уже сейчас живет 24 часа в сутки. Третья часть участников одного опроса хотела бы иметь возможность круглосуточно пользоваться услугами самых разнообразных торговых точек, а также спортивными сооружениями, посещать культурно-зрелищные и увеселительные заведения.
Потребители становятся все мобильнее и стремятся получить ценную для них услугу в нужное время. Треть мелких и 40 процентов средних компаний имеют в своем штате сотрудников, которые постоянно находятся в разъездах. Они должны диагностировать проблемы у клиентов на месте, не возвращаясь в головной офис.
Современный потребитель знает свои права и, вероятнее всего, не станет держать при себе свое мнение, если ему покажется, что его права нарушены. Исследования установили, что постоянно увеличивается число людей, жалующихся на плохие услуги.
Появилось такое понятие, как сценарий «ведения» - в нем клиента наделяют полномочиями.
С финансовой точки зрения «массовый сбыт» на рынке товаров или услуг больше не стимулирует эффективную жизнедеятельность большинства компаний. Проведенные исследования установили, что реальными дифференцирующими факторами маркетинга являются инновационные и изготовленные на заказ продукты и обслуживание клиента. Главное - это обеспечение соответствия требованиям клиента и индивидуализация. Онлайновая книготорговая организация Amazon знает предшествующие покупки своих клиентов и может предложить им индивидуальное обслуживание. У компании Levi's есть специальная секция в магазине, где можно изменить товар по своему вкусу, придав ему неповторимый вид.
Один из мощнейших двигателей перемен - диапазон возможностей, которые открываются при все более широком использовании технологий. Их применение началось с онлайнового приобретения продуктов или услуг и развилось до использования Интернета для оплаты счетов через мобильный телефон, потенциально может революционизировать способ взаимодействия между организациями и их клиентами.
Группа страховых компаний Chubb Insurance Group обрабатывает претензии на месте; представители группы выезжают на территорию клиента, вводят данные в портативный компьютер и прямо на месте распечатывают чек. Американская компания розничной торговли Peabody, которая занимается доставкой покупок на дом, использует базу данных своих клиентов, чтобы заранее напоминать, что у них в доме, вероятно, заканчивается запас продуктов.
Американская компания по производству сетевого оборудования Cisco предоставила своим клиентам право самостоятельного обслуживания через ее веб-сайт в режиме реального времени. Клиенты могут немедленно получить на сайте доступ к информации о своих покупках. Компания подсчитала, что за один год работы при такой организации она экономит 268 миллионов долларов. Из этой суммы 125 миллионов экономится за счет обслуживания клиентов (они обслуживают себя сами, используя «всемирную паутину»), 8 миллионов - за счет набора и обучения кадров (поскольку эта задача легла на сеть), 85 миллионов - за счет затрат на распространение программных средств (поскольку программные средства загружены в сеть) и 50 миллионов - за счет перехода на распространение информации в безбумажном формате.
По мере того как клиенты начинают пользоваться услугами более высокого качества, растут их ожидания. Более того, полученное обслуживание в сознании клиента обладает способностью переноса на другие материи. Клиент проводит сознательные и бессознательные сравнения между разным обслуживанием, предоставленным ему, - независимо от отрасли промышленности. Например, ожидания клиентов в отношении услуги, которую они получат от фирмы по прокату автомобилей, могут основываться не только на их предыдущем опыте, но также и на опыте, полученном в лучших организациях или Интернете, в других компаниях по прокату автомобилей и организациях отдыха и путешествий.
Поэтому способность компании привлечь и удержать новых клиентов зависит не только от ее продукции или предложения продукции, но и от того, как она обслуживает своих нынешних клиентов, и репутации, которую она создает для себя на рынке и вне его.
Однако многие организации упускают из виду потенциал нынешних клиентов для развития своего бизнеса.
Забота о существующих клиентах.
Статистические данные подчеркивают, насколько важное значение может иметь удержание клиентов:
· Снижение количества случаев ухода клиентов из компании может увеличить прибыли на 25-85 процентов (Гарвардская школа бизнеса).
· Стоимость приобретения новых клиентов может в пять раз превышать стоимость удержания нынешних клиентов (Управление по делам потребителей США).
· Прибыль на средства, инвестированные в маркетинг для нынешних клиентов, может в семь раз превышать прибыль, связанную с потенциальными клиентами (компания Ogilvy & Mather Direct).
Лишь немногие компании фиксируют показатель удержания клиентов и анализируют причины, почему довольные в прошлом клиенты почувствовали неудовлетворенность и прекратили дела с компанией. Вот статистика по показателям сокращения контингента клиентов в компаниях США:
· 50 процентов клиентов уходят в течение пяти лет;
· 50 процентов сотрудников уходят в течение четырех лет;
· новые клиенты, которые пришли на смену старым, не будут приносить прибыль компании, пока не проработают с ней, по меньшей мере, три года.
Лишь в компаниях, которые применяют лучшие способы работы, таких, как Toyota, уровень удержания клиентов превышает 70 процентов. Иначе говоря, большинство организаций теряют значительно больше 30 процентов своих клиентов до или во время принятия решения о повторной покупке, главным образом, из-за неудовлетворительного обслуживания. А свою долю участия в рынке они не теряют по единственной причине, - потому что их конкуренты, как правило, находятся в аналогичном положении и допускают уход своих клиентов к компаниям-конкурентам!
В результате происходит постоянное движение недовольных клиентов, которые ищут компанию, достойную их доверия.
Причины первоначальных решений о покупках могут основываться как на материальных, так и на нематериальных факторах, на особенностях обслуживания, которые имеют отношение как к исполнению, так и к проявлению заботы:
| Материальные Исполнение Качество Надежность Стоимость | Нематериальные Проявление заботы Вежливость Готовность помочь Способность решать проблемы |
Исследования показывают, что на автомобильном рынке с высокой ценой на товар и малой частотой совершения покупок, стоимость привлечения нового клиента может до 17 раз превышать стоимость удержания старого.