Постоянный контингент клиентов большинства организаций сферы услуг состоит из людей, которые пользуются продуктами или услугами на более или менее регулярной основе. Например, на одном полюсе могут быть клиенты, которые лишь однажды вступили в отношения с компанией; на другом - пользующиеся продуктами или услугами компании регулярно.
Отношения клиентов с компанией можно представить в виде лестницы лояльности. Чем больше сторонников есть у вашей компании, тем лучше ее показатель удержания клиентов и тем выше ее долгосрочная рентабельность.
По существующим оценкам привлечение нового клиента обходится в среднем в пять раз дороже, чем удержание старого. Поэтому долгосрочные отношения с клиентом являются более выгодными, потому что:
· Приобретение новых клиентов может стоить дорого.
· Лояльные клиенты, как правило, тратят больше денег, и их обслуживание обходится дешевле.
· Довольные клиенты с большей вероятностью станут рекомендовать другим ваши продукты и услуги.
· Сторонники компании с большей вероятностью приобретут товары или услуги по цене с надбавкой у поставщика, которого они знают и которому доверяют.
· Удержание нынешних клиентов не позволит конкурентам захватить вашу долю на рынке.
За последние годы конкурентные рынки наводнили программы лояльности клиентов. Среди некоторых наиболее известных можно назвать программы для частых пассажиров крупнейших авиакомпаний и программы лояльности, введенные организациями розничной торговли продуктами питания. За последние 10 лет в Великобритании появилось более 150 программ лояльности, в рамках которых эмитировано свыше 50 миллионов карточек. Стоимость компенсаций по ним превысила 3 миллиарда фунтов стерлингов.
Согласно данным издания Customer Loyalty Today, 51 процент всех покупателей в Великобритании имеет карточки постоянных клиентов, а среди тех, кто совершает покупки в супермаркетах, владельцы карточек составляют 70 процентов. Создается впечатление, что все разворачивают программы лояльности, рассылая письма, адресованные людям лично и делая им индивидуальные предложения, чтобы создать видимость построения отношений с клиентами.
Однако данные наблюдений и расчетные нормы показывают, что немногие покупатели на 100 процентов лояльны в течение года, и даже те, кто действительно ее проявляет, являются мелкими покупателями продуктов или услуг. Фактически лояльность клиентов можно разделить между разными брендами.
Совершая покупки, клиенты постоянно выбирают из ассортимента товаров и услуг данного типа. Поэтому программы лояльности могут стимулировать лояльное поведение, но не могут гарантировать лояльного отношения. Когда конкурирующая фирма разработает собственную программу лояльности или когда он или она почувствует реальную выгоду от предоставленных льгот, тогда возникает желание перейти на продукты или услуги другой марки. Более того, схемы компенсаций могут изменить отношение клиентов к продукту, и не обязательно в положительную сторону. Например, они могут прийти к мнению, что вправе рассчитывать на компенсации постоянно.
Чтобы заложить базовые основы лояльности, необходимо полностью отказаться от традиционного мышления, принятого в бизнесе. При этом в центр стратегии бизнеса переносится задача создания ценности для клиента, а не максимального увеличения прибыли и биржевой стоимости акций. Кроме того, потребуется внести значительные изменения в практику ведения бизнеса.
Это означает, что компании должны признавать необходимость целенаправленной работы с подходящими для них клиентами, в ком можно воспитать лояльность, а не теми, кого легко переманить простым снижением цен.
Ценность клиентов для компании.
Общая ценность клиентов для организации позволяет рассчитать нетто -дисконтированную величину прибыли, которую получит предприятие от клиента за данный период времени. Это необычайно мощное средство, поскольку оно дает возможность компаниям вычислить, какое количество операций может компенсировать начальные капиталовложения в привлечение и обслуживание каждого нового клиента и обеспечить их достойную окупаемость.
Чтобы рассчитать общую ценность клиентов для организации, определяют показатель сохранения их контингента и среднегодовой доход. Отсюда выводят совокупный доход, из которого затем можно вычесть затраты и получить валовую прибыль, или ценность каждого клиента для компании.
Американские компании по страхованию автотранспорта подсчитали ценность своих клиентов и обнаружили, что в определенных группах молодых водителей уровень безубыточности наступает через 10 лет, но так долго клиентами компаний остаются лишь 10-15 процентов водителей. Большинству же страховых компаний США требуется как минимум на 4 года больше, чтобы хотя бы не остаться в убытках со средним клиентом.
Но клиент, невыгодный для одной компании, может стать источником баснословных прибылей для другой. American Car Insurance Company, США, имеет поразительный показатель сохранения контингента клиентов -98 процентов - в области страхования автомобилей, которые принадлежат офицерам армии США. Такой успех объясняется ее способностью реагировать на запросы своего рынка и созданием специализированной системы, ориентированной на потребности клиентов.
Общепризнанным является факт, что мобильная часть населения в основе своей нелояльна. Анализ демографических факторов и предыстории покупок в прошлом дает некоторое представление о чувстве лояльности, присущем клиентам. Люди, совершающие покупки по личным рекомендациям, как правило, бывают лояльнее тех, кто приобретает товары и услуги по объявлениям. Покупающие по обычным ценам, лояльнее тех, кто покупает по специальным ценам, стимулирующим продажи. Клиенты из числа домовладельцев, людей среднего возраста и сельского населения чаще всего лояльнее представителей других категорий населения.
Отношения, которые компания выстраивает со своими нынешними клиентами, определяют их «расположение» к компании, а следовательно, и степень ее репутации.
Проведенные британской авиакомпанией British Airways исследования показали, что опыт общения пассажиров с персоналом играет важнейшую роль в формировании престижа компании. Установлено, что личные контакты сотрудников с пассажирами вдвое важнее операционных факторов. Кроме того, было доказано, что отрицательный опыт способен гораздо сильнее подорвать престиж, чем положительный может его поднять. И хотя основной сферой оказания услуг, которыми пользуются клиенты, является полет, экипаж самолета, наземный персонал и другие лица также могут нанести удар по репутации своим равнодушным отношением к клиентам.
Исследования показали, что созданию положительной репутации компании способствовали, в основном, следующие факторы:
· Наилучшее использование случайного и неизбежного отрицательного опыта - например, задержек рейсов, нелетной погоды, истощения запасов продуктов, напитков, товаров, не облагаемых пошлиной, - сочувствие по поводу проблем и обращение их в свою пользу. Исследования показали также, что авиакомпания могла бы выше поднять свой престиж, если бы принимала действенные меры в таких досадных для пассажира ситуациях, как потеря багажа, чем при отсутствии всяких происшествий.
· Проявление внимания к другим клиентам - детям, старикам, инвалидам и людям, склонным к тревоге. Человек косвенно испытывает удовлетворение от того, что ему могут уделить внимание такого уровня, даже если он лично в нем не нуждается. Внимание возвращает каждому спокойствие.
Практически все без исключения пассажиры, которых подробно расспрашивали об их чувствах, признали повышенный уровень беспокойства в связи с полетом. «Строптивые» бизнесмены выражали гораздо большее удовлетворение от того, что детям уделяли внимание, дарили подарки и т.п., чем другие категории пассажиров.
· Ободрение, укрепление положительных эмоций, пожелание пассажирам «приятного полета» или «хороших выходных» – даже если в этом видят дежурную фразу типа американского «Желаю удачного дня». Хорошее пожелание обладает практически сверхъестественной ценностью, абсолютно несоразмерной его номинальной стоимости. Когда персонал на месте и к нему можно обратиться с некоторым ощущением личного контакта (например, называя по имени), опыт общения с компанией выходит за рамки повседневной механической рутины, присущей машинам и бездумной толпе.
· Добровольные «подарки» персонала еще более усиливают в пассажирах это чувство. Когда, например, сотрудник поговорит с клиентом из своих внутренних побуждений, а не по обязанности, сядет рядом с пассажиром и поддержит разговор. Пилот может сказать несколько фраз от себя, а капитан выйти в пассажирский салон или разрешить посмотреть кабину экипажа. Такие случаи считаются редкими «приятными моментами», но люди должны знать, что время от времени такое происходит, «пусть не со мной, но, по край ней мере, это возможно».
· Жесткая ограниченность пространства воздушного судна и обособленность его от внешнего мира, а также полная невозможность для пассажиров повлиять на ситуацию серьезно воздействуют на основные зоны формирования чувства тревоги и беспокойства. Такая обстановка - это великолепная «питательная среда», где мелкие происшествия, на которые при иных условиях никто бы даже не обратил внимания, могут вырасти в глазах людей до невероятных размеров. И такие пустяки, как застрявшая сумка, если ее не удается положить на полку, пролившийся напиток или способ раздачи подносов с едой, могут стать поводом для тревоги, послужить дурным предзнаменованием в полете или дать выход чувствам.