Проблемы и преимущества, связанные с неформальными организациями. Главная проблема, осложняющая управление неформальными группами, как это ни странно, - невысокое мнение о них в среде менеджеров. Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя так, что это будет мешать достижению формальных целей, могут способствовать сопротивлению всяким переменам, распространять ложные слухи, порочащие руководство. Такие случаи часто мешают руководителям видеть огромные потенциальные выгоды от неформальных организаций.
Например, для того чтобы быть членом группы, надо работать в организации, и преданность группе может перейти в преданность: организации. Цели группы могут совпадать"с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организаций.
- 16 -
Дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений. Неформальные каналы связи могут помогать организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
Теоретики менеджмента предлагают следующий подход к неформальным группам и организациям:
1. признавать существование не формальной организации и работать с ней;
2. выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей предприятия;
3. принимая решения, оценивать их возможное отрицательное воздействие на не формальную организацию;
4. чтобы ослабить сопротивление пере менам неформальной организаций, привлекать ее группы к участию в принятии решений;
5. быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
- 17 –
7. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
Принято различать производительность труда в сфере производстве товаров и услуг между лучшими, сотрудники и худшими работниками. Такое же соотношение характерно и для труда менеджеров и специалистов в сфере управления организацией. Это зависит от методов и инструментария управления факторами внутренней и внешней среды.
В этом аспекте интерес представляет вопрос: при каких условиях могут быть достигнуты различные уровни производительности труда в управлении. Ответ на него таков:
- уровень 50% производительности - самый доступный уровень Производительности неподготовленному работнику, когда не принимают обычных (стандартных) мер для ее повышения. При этом уровень 40—60% не означает, что люди работают лишь половину рабочего времени. Они выполняют лишь половину регламентированной работы;
- уровень 70% - это уровень производительности труда, который может быть взят за минимально допустимый в управлении; уровень 100% — это уровень, который должен быть взят за точку отсчета;
- уровень 120% - это «средний уровень», на который должна быть сориентирована система материального стимулирования в органе управления организацией;
- уровень 135% производительности труда может быть достигнут при максимальном напряжении усилий менеджерами и специалистами. Для этого должны быть не только высокое техническое оснащение рабочего места, но и должные способности и квалификация у менеджеров и. специалистов.
На основе хронометражных и статистических наблюдений, экономико-математических методов и методов сравнительного анализа (выявляют резервы роста производительности труди в управлении, причины, сдерживающие лучшее использование управленческих кадров. Это необходимо для представления о резервах роста производительности труда. Однако вскрытые аналитическим методом резервы еще нельзя считать реальными. Это только возможности, предпосылки роста производительности труда. Определить реальную экономию труда можно с помощью анализа специально составленных комплексных балансов резервов роста производительности труда их. составной части балансов трудовых, материальных, финансовых прочих резервов производства.
При составлении комплексных балансов с целью количественного соизмерения резервы должны быть приведены к какому-то показателю. В практике учета и планирования таким показателем является экономия труда в норм/часа или в численности работающих.
Общая величина резервов роста производительности через экономию результатов труда рассчитывается по формуле:
- 18 -
Р= Рт + Pli
Р – общая величина резервов;
Рт — величина резервов снижения трудоемкости;
Рв — величина резервов улучшения времени;
Ре — величина резервов совершенствования структуры кадров;
- 19 –
8. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
(ЭРГОНОМИЧЕСКИЕ) ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ! " ТРУДА
В современном производстве человек продолжает оставаться од ним из важнейших звеньев производственного процесса, независимо от степени сложности его организации и технического оснащения. Автоматизация производства вызвала значительные изменения функции человека в нем: труд в физическом отношении стал более легким, но более напряженным в нервно-эмоциональном отношении/ Основными функциями человека становятся контроль и управление, предъявляющие высокие требования с точки зрения качества (быстрота, точность) приема информации о производственной ситуации и состоянии объекта управления, а также качества переработки информации (мышления) и реализации принятого решения.
Если возможности машины, которой управляет человек, по ряду параметров (сила, скорость, мощность и т.д.) практически безграничны, то возможности человека имеют вполне четкие пределы, ограниченные его биологическими и психофизиологическими особенностями. Человек может эффективно различать внешние сигналы только при определенных значениях их интенсивности, качественного состава, пространственного положения и т.д.
Управление сложными дорогостоящими системами налагает высокую ответственность на человека за своевременность и точность выполняемых действий, поскольку даже незначительная ошибка может быть чревата большими последствиями, часто угрожающими целости системы, здоровью окружающих людей и самого оператора.
Длительное напряжение за счет концентрации воли, внимания, интенсификации процесса мышления, координации физических усилий, передаваемых на органы управления, вызывает возникновение утомления, которое в свою очередь может быть причиной снижения эффективности труда,
Кроме того, на эффективность трудовой деятельности человека большое влияние оказывает среда (пыль, шум, вибрация, освещенность и т.д.), параметры которой также не должны выходить за рамки обусловленные особенностями человеческого организма
Учитывая эффективностью трудовой деятельности человека вообще, а управленческой деятельности в частности в ряде случаев; может быть значительно повышена за счет согласования взаимодействия с управляемой системой и средой. Такое согласован достигается на основе эргономического анализа системы «оператор машина - среда».
При эргономической оценке эксплуатируемых систем возможности внесения изменений в их конструкцию ограничены. Однако оценка систем имеет большое практическое значение, поскольку позволяет повышать их эффективность за счет принятия соответствующих мер для исправления имеющихся недочетов, прогнозировать поведение этих систем и служить источником накопления необходимых данных для проектирования новых систем.
- 20 -
Эргономические исследования в организации должны проводиться группой специалистов, в состав которой входят врач-физиолог труда «ли гигиенист труда, психолог и инженер. Эргономическая оценка систем производится с учетом критериев, изложенных в соответствующей справочной литературе.
Анализ систем, независимо от степени их сложности, проводится в следующем порядке:
1. знакомство с системой, ее назначением, целью, задачами, основными требованиями к ней и ограничениями;
2. построение блок-схемы с отражением информационных и управляющих связей в системе и в подсистемах;
3. анализ и оценка внешней среды и ее влияние на функцию системы и подсистем;
4. описание функции системы и подсистем в различных режимах их работы;
5. описание и оценка рабочего места исполнителя;
6. функциональный анализ деятельности исполнителя;
7. выработка заключения о надежности и эффективное темы;
8. разработка и выдача рекомендаций.
- 21 –
9. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. И. Н. Герчикова, Менеджмент, издательское объединение «ЮНИТИ», 2004. Москва
2. З. П. Румянцев, Н. А. Саломатина, Менеджмент организации, издательство «ИНФРА М», 2003. Москва
3. Б. Ю. Королев, Менеджмент в АПК, издательство «КолосС», 2003. Москва
4. И. Ф. Щепкин, И. В. Заботина, Инновационный менеджмент, издательство «Перо», 2005. С. – Петербург
5. П. Т. Паточкин, Менеджмент в АПК, издательство «КолосС», 2004 Москва
6. В. С. Свиридов, Менеджмент, издательское объединение «ЮНИТИ», 2004. Москва
7. А. Т. Рогожина, Инновационная политика на предприятии, издательство «ЭконИздат», 2006. Тверь