Задачей кейс - анализа является закрепление знаний основных концепций и обучение применению инструментов стратегического менеджмента при решении проблем стратегического характера, с которыми сталкивается или может столкнуться в будущем конкретная компания. Кейс - анализ предполагает глубокое исследование спорных вопросов, которые возникли в рассматриваемой компании, и тех стратегических проблем, которые вызваны отдаленными последствиями ранее принятых и реализуемых стратегических решений в компании. Это требует внимательного многократного изучения материалов подготовленного кейса. Первое ознакомление позволяет охватить общую картину проблемных ситуаций стратегического характера в развитии компании (с учетом ретроспективы). Последующие этапы анализа предполагают выявление конкретных проблем и более глубокие, детальные их исследования.
В общем случае детальный анализ и диагностика проблемных ситуаций охватывает следующие области:
1. Анализ истории и процесса развития компании
2. Выявление особенностей внешней среды компании (PEESTI, сценарный анализ, анализ отрасли)
3. Анализ внутренних особенностей компании (ресурсы, способности, компетенции,VRIO-анализ)
4. Определение стратегий корпоративного и сетевого уровня, которому следует (или следовала в прошлом) компания (приоритеты и критерии стратегического успеха)
5. Выявление характера стратегий компании на бизнес - уровне (источники конкурентных преимуществ, приоритеты)
6. Выявление характера и особенностей основных функциональных стратегий компании (способы создания и поддержания конкурентных преимуществ, приоритеты)
7. Сравнительный конкурентный анализ
8. Анализ стратегической позиции компании
9. Анализ стиля конкурентного поведения компании и ее конкурентов (характер конкурентного поведения, его соответствие рыночной ситуации и реализуемым стратегиям)
10. Сценарно – стратегический анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов (динамический SWOT-анализ)
11. Диагностика проблемной ситуации (выявление причин и наиболее значимых факторов)
12. Разработка рекомендаций по решению выявленных стратегических проблем (выбор стратегических решений и мероприятий, согласование сценариев, стратегий, проектов)
Последовательность этапов анализа определяется общей схемой взаимосвязи задач стратегического анализа и диагностики, рассмотренной в рамках изучаемой дисциплины. Краткие ориентиры для анализа и определения проблемной ситуации в рассматриваемой компании с использованием основных положений, концепций и инструментов стратегического менеджмента по каждой из выделенных областей кейс - анализа.
1. Анализ истории и процесса развития компании. Цель данного компонента – определить воздействие прошлого на текущее состояние и стратегические действия компании. Анализ проводится для того, чтобы более полно сформулировать проблемную ситуацию, выявить те ранее принятые стратегические решения, которые послужили причиной данной ситуации и существующих (или ожидаемых в будущем) проблем.
Для этого необходимо составить карту критических моментов в развитии компании. То есть тех событий, стратегических решений и действий, которые были нестандартными и наиболее существенными для развития и достижения того состояния, в котором компания находится в настоящий момент. Нужно четко определить организационные рамки объекта анализа: кто имеет право, в интересах каких стейкхолдеров принимались (принимаются) основные стратегические решения относительно развития компании (собственники, менеджмент, потребители, общество, правительство,…) Проблемная ситуация предопределяется интересами, силой власти и «историческими» особенностями каждой из групп влияния. Основные объекты исследования: момент и особенности основания компании; действия и мотивы ее создателей и руководителей; первоначальная бизнес-модель; продукция или услуги; характер и способы разработки и принятия решений, в том числе о выходе на рынок с новой продукцией; особенности выбора стратегических ориентиров, способов достижения целей и согласования интересов, претворения принятых решений в жизнь (баланс интересов и система приоритетов); способы вхождения компании в новый бизнес; изменения приоритетов и основных направлений в бизнес-модели. Завершается исследование анализом и выводами относительно того, как каждое стратегическое решение или мероприятие повлияло на последующие решения (позитивно, негативно или предопределило их) и на сложившуюся ситуацию. Какой характер носят эти решения: типовой, вынужденный или оригинальный? Как они могут повлиять на ход развития компании в будущем?
2. Выявление особенностей внешней среды компании. Задача данного компонента - выявить характер динамики изменений во внешней среде для последующей оценки потенциальных возможностей и угроз для компании в стратегической перспективе. В первую очередь оценивается общий уровень неопределенности и динамичности внешней среды. Затем с использованием методов диагностики макроокружения, мирового, регионального и отраслевого рынков анализируются движущие силы развития и особенности конкурентной ситуации в конкретной отрасли, а также влияние факторов макроокружения на возможные направления их изменения. Ключевую роль при проведении анализа конкуренции в отрасли играют модели конкурентного анализа М. Портера: расширенной конкуренции (модель 5 сил) и детерминантов международной конкурентоспособности; “жизненный цикл отрасли”, оценка привлекательности рынка. В зависимости от специфики анализируемой отрасли и бизнеса компании выделяются наиболее значимые для рыночного успеха факторы микро и макроокружения. Какие из макрофакторов и «пяти сил» окажутся более значимыми для конкуренции в отрасли в будущем? Влияние каких из них наиболее ощутимо для компаний в конкретной стратегической перспективе? Для этого по каждому фактору макроокружения (например, технологическому или демографическому), определяется, в какой мере он оказывает и будет оказывать влияние (в данный момент и в перспективе) на границы отрасли и Ключевые Факторы Успеха на отраслевом рынке. Как это сможет повлиять на бизнес рассматриваемой компании с учетом вероятностной природы этих факторов. Анализ проводится для каждого отраслевого и регионального рынка (по перечню факторов, наиболее значимых для успеха конкурирующих компаний в настоящий момент и в будущем) с учетом оценок неопределенности и изменчивости состава факторов. По результатам анализа строится матрица конкурентного профиля рынка для разных временных горизонтов будущего.
Наиболее важные из факторов, выделенных в результате PEESTI – и конкурентного анализа, должны найти отражение в сценариях. Например, технологический фактор, который выступает в качестве угрозы со стороны конкурентов и товаров-заменителей, может стать возможностью расширения сферы продуктов для новых потребительских групп и решения других задач. Сценарии развития ситуации во внешнем окружении компании разрабатываются на основе обобщения этих оценок. Оценки должны в большей мере отражать взгляд на развитие ситуации не с позиции текущих задач, а внешних условий, от которых зависит будущее компании. При разработке сценариев нужно
a) обязательно вводить, наряду с факторами, которые наиболее значимы для успеха или возможного провала компании в настоящий момент и в ближайшем будущем (то есть уже наблюдаемыми признаками и тенденциями), маловероятные, или с высоким уровнем неопределенности, но очень значимые для судьбы компании или отрасли факторы. Например, новые радикальные возможности, новые гипотетические целевые группы, не решаемые пока проблемы; изменение границ, степени интеграции и сегментации отраслевого рынка, социально-политические проблемы. Для этого желательно использовать прогнозы и сценарии футурологов в части технологий, глобальных тенденций в мировой экономике, политике, социальной сфере;
b) стремиться к тому, чтобы факторы были независимыми внешними переменными;
c) учитывать специфику и стадию развития отрасли и рынка.
Выделенные в результате сценарно-стратегического анализа факторы служат основой для определения факторов, существенных и несущественных для будущего состояния компании, а также представляющих собой потенциальные возможности и угрозы с использованием динамического SWOT-анализа. Они должны отражать специфику бизнес - модели компании, конкурентную ситуацию в отрасли (на региональном рынке). Для обоснованного выделения таких фактов используются результаты стратегического анализа внутренней среды.
3. Анализ внутренних особенностей компании (операционная модель, ресурсы, способности, компетенции). После завершения укрупненного анализа важнейших вех в развитии и становлении компании можно перейти к более детальному анализу ее текущего состояния, чтобы оценить конкурентные преимущества, потенциал, компетенции и стратегии компании. Для этого все случаи, выделенные как существенные на первом этапе, анализируются в порядке их исторического возникновения с позиции выявления и оценки сильных и слабых сторон компании. Только поняв стратегические интересы, цели и приоритеты руководителей компании и других стейкхолдеров (групп влияния), а также характер общей ситуации, можно выделять силы и слабости компании в прошлом и в текущий момент. Поскольку эти понятия носят относительный характер, необходимо определить, что будет служить критерием при оценке сил и слабостей. Необходимо рассмотреть особенности операционной модели, каждую функцию и операцию, которые вносят вклад в ценность и издержки компании. Показать те из них, где компания исторически и в настоящее время сильна, а где слаба, как это может отразиться на ее будущем. У некоторых компаний слабый маркетинге, у других – производство или менеджмент. Третьи сильны в исследованиях и разработках. Для оценки потенциала компании необходимо проанализировать ее ресурсы и способности, используя VRIO-анализ. Определить, какие из них можно отнести к ценным и уникальным. Компетенции компании также целесообразно рассмотреть с точки зрения их уникальности или соответствия стандартам. Особое внимание следует уделить анализу и оценке организационно-управленческих компетенций, стиля управления и систем мотивации. В результате анализа должен быть составлен перечень наиболее существенных с позиции достижения конкурентных преимуществ сильных и слабых сторон компании в текущий момент. Возможные изменения в соотношении сил и слабостей в перспективе определяются на основе модели динамического SWOT-анализа под углом зрения грядущих изменений во внешней среде организации при условии неизменности бизнес -модели, стратегических целей и ориентиров развития, реализуемых стратегий.