4. Определение стратегий сетевого и корпоративного уровня. Тип стратегии корпоративного уровня можно определить на основе миссии и видения компании, где стратегические цели и приоритеты сформулированы четко, либо косвенно - исходя из имеющейся информации. О типе корпоративной стратегии можно судить, исходя из особенностей бизнес-модели: вид и способы организации бизнеса, характер деятельности и системы управления филиалами и дочерними фирмами, глобальный или локальный характер рынков, включенность в стратегическую сеть или традиционные формы кооперации и конкуренции. Особенно важно проанализировать взаимосвязи интеграционного и координационного характера между отдельными видами бизнеса компании, способы обеспечения ресурсами (покупка, товарообмен, собственное производство), выгоды, связанные с синергией, особенности формирования портфеля бизнесов и инвестиций. На основе этого анализа определяется тип корпоративной стратегия (наличие и виды диверсификации, наличие доминирующего бизнеса, виды и способы вертикальной интеграции), а также источники ее развития (внутренние или внешние). Анализ внешних источников развития позволяет установить, что доминирует – стратегии слияний и поглощений или стратегические партнерские отношения.
Затем, используя методику динамического SWOT-анализа, нужно оценить достоинства этих стратегий. В какой мере корпоративная стратегия соответствует возможностям, характеру и изменениям внешней среды? Какова роль партнерских отношений компании с другими участниками рынка? Какова степень хозяйственной самостоятельности отдельных бизнес - направлений? Насколько корпоративная стратегия соответствует корневым компетенциям компании? Сформирована ли корпоративная стратегия как портфель бизнесов или портфель компетенций? Могут ли изменения в корпоративной стратегии обеспечить компании новые благоприятные возможности или превратить слабые стороны в сильные? Например, существуют ли угрозы основному бизнесу, следует ли рассмотреть альтернативы переориентации на другие отрасли и (или) рынки. Каковы стратегические противоречия, которые следует обсудить? Имеют они характер дилемм или парадоксов? Как стратегии компании меняются во времени? Почему? Что можно считать рациональным и парадоксальным в произошедших изменениях? Необходимо также оценить степень инновационности и склонности к риску при вступлении компании в новый бизнес. Все эти факторы являются ключевыми для стратегии компании и указывают на возможные способы разрешения стратегических противоречий и улучшения стратегий в будущем. При изучении и анализе действенности реализуемых стратегий целесообразно использовать модели стратегического отклика на внешние и внутренние факторы.
5. Выявление характера стратегий компании на бизнес - уровне. Стратегии компании на бизнес – уровне нужно проанализировать более детально. (Если компания участвует в одном виде бизнеса, то ее бизнес-стратегия идентична стратегии корпоративного уровня. Если же она осуществляет деятельность в нескольких отраслях, то в каждой отрасли может использоваться своя бизнес – стратегия). Следует определить стадию жизненного цикла отрасли, к которой относится отдельный бизнес, а также выявить характерную для этого бизнеса конкурентную стратегию (в классификации М.Портера - дифференциация, низкие издержки, фокусирование; в классификации Трейси и Вирсема – операционное совершенство, тесная связь с потребителем, лидерство по продукту). Осуществляется ли бизнес в границах национального или мирового рынка? Является стратегия глобальной или мультинациональной? Является характер бизнес-стратегии четко выраженным или комбинированным? Компания может использовать различные бизнес - стратегии: в одних областях деятельности она может придерживаться стратегии ценового лидерства, реализуя продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов, и в то же время проводить в других областях стратегию дифференциации, выпуская ряд дифференцированных продуктов или продуктов по прямым заказам. Необходимо дать, по возможности, полную оценку бизнес - стратегий, чтобы показать, за счет каких источников компания создает и поддерживает свои конкурентные преимущества. Намерена ли она сохранить их или создать новые источники для будущего? Каковы ее приоритеты в создании ценностей для потребителей? В чем состоит ее превосходство над конкурентами? В чем ее позиции находятся на уровне средних отраслевых стандартов?
6. Выявление характера и особенностей основных функциональных стратегий. Чтобы иметь достаточно полную картину и оценить положение, в котором находится компания, важно определить функциональные стратегии, которым компания следует для достижения успеха при реализации бизнес - модели и конкурентной стратегии. Необходимо провести анализ особенностей производства, маркетинга, а также инновационной и инвестиционной стратегий, которые обеспечивают компании относительно прочные конкурентные позиции. Известно, что успешное претворение в жизнь стратегии низких издержек или стратегии дифференциации, лидерство по продукту или тесная связь с потребителем требуют совершенно различных функций, компетенций и источников конкурентных преимуществ. Реализует ли компания преимущества закона опыта? Сумела ли она приобрести те компетенции, которые необходимы для поддержания устойчивости конкурентных преимуществ? Сможет компания развивать (или приобретать) необходимые компетенции и способности для конкуренции в новых рыночных условиях? Модели анализа цепочки ценностей, динамического SWOT-анализа и стратегического отклика дают возможность получить дополнительную информацию о функциональных стратегиях и их роли в обеспечении устойчивости конкурентных преимуществ компании. При этом нужно проанализировать и учесть эффективность реализуемых стратегий и способы, которыми компания пытается достичь своих стратегических целей.
Чтобы оценить потенциал компании для конкретного бизнеса, целесообразно провести динамический SWOT – анализ и сценарный анализ, которые позволяют раскрыть существо этого вопроса и получить более полную оценку стратегической и конкурентной позиции компании, а также возможных путей их изменения. При проведении анализа целесообразно опираться, в частности, на модель пяти сил Портера, которая в данном ракурсе позволяет раскрыть угрозы позициям компании от ее непосредственного окружения, в отличие от конкурентного анализа отрасли (п.2), когда рассматривались аспекты влияния отдельных сил на интенсивность конкуренции и движущие силы развития отраслевого рынка в целом. Есть ли у компании возможности справиться с этими непосредственными угрозами? Для этих целей может быть использована методика GAP- анализа. Следует ли компании изменить свои бизнес –модели и стратегии, чтобы принять во внимание угрозы и новые благоприятные внешние возможности с в соответствующей стратегической перспективе? В каком направлении это возможно и желательно? Каков характер стратегических противоречий? Носят ли эти изменения парадоксальный характер?
Таким образом, в результате анализа рассмотренных компонентов (п.1-6) будет создана основа для формирования альтернатив относительно желательных и возможных будущих стратегических действий компании в отдельном бизнесе.
7. Сравнительный конкурентный анализ. Анализ конкурентов проводится исходя из наличия в кейсе информации о конкурентах. Иногда мы вынуждены ограничиться качественным сравнением источников конкурентных преимуществ, стиля конкурентного поведения, особенностей ключевых компетенций, реализуемых стратегий и проектов, стратегических намерений. При наличии более детальной информации могут быть использованы модели конкурентного GAP– анализа и SWOT – анализа, построена матрица конкурентного профиля. В сравнительном конкурентном анализе нужно попытаться определить существующих конкурентов и основных конкурентов в будущем (в том числе из других отраслей, предлагающих товары или услуги-заменители). При этом используются такая информация, как технологии, цены, качество, категории клиентов, инвестиции в развитие, степень стандартности (уникальности) услуг, стиль управления. Влияние каких из пяти сил наиболее ощутимо для компании и для отдельных конкурентов? По каким КФУ компания является лидером, по каким - отстает? В чем заключены причины отставания? Уязвимы ли лидирующие позиции компании?