· формирование навыков предотвращения потенциальных конфликтов и конструктивного разрешения возникающих конфликтов
· повышение креативного потенциала работающей команды.
Единая команда отличается следующими признаками:
- устойчивыми неформальными отношениями,
- сравнительно стабильной групповой динамикой,
- хорошей психологической атмосферой,
- положительными взаимными оценками людей по отношению друг к другу.
В своей деятельности президент должен учитывать, что в любом коллективе, в том числе и в общественной организации возможно возникновение конфликта. Действительно вряд ли можно работать и взаимодействовать всегда ровно, без проблем, противоречий и напряжений в отношениях. Чтобы деловой конфликт протекал конструктивно, руководителю организации, президенту клуба, необходимо следовать таким рекомендациям:
· при обсуждении выбора целевой группы, проблем социума, которые берется решать клуб, важно, чтобы члены клуба были настроены на понимание друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции и давление на других членов клуба,
· в деловом конфликте не рекомендуется отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности». Если в качестве аргумента необходимо апеллировать к своему статусу и правам руководителя, необходимо следить за тем, чтобы этот аргумент не перешел в авторитарное давление,
· не допускать возникновения деструктивного, разрушающего конфликта, в результате которого возможно ухудшение взаимоотношений между членами клуба, вплоть до разрыва.
Следует учитывать, что конструктивный или созидательный творческий конфликт способствует улучшению отношений и углублению взаимопонимания между членами клуба. При конструктивном конфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы. В качестве наиболее часто встречающихся причин деструктивных конфликтов в общественной организации можно выделить:
1) неумение до конца выслушать друг друга
2) отсутствие установки на понимание точки зрения другого человека
3) стремление во всех проявлениях партнера видеть только личную заинтересованность и не замечать объективных аспектов общения.
Президент клуба должен учитывать, что большинство интриг, тактических приемов давления на партнера и манипулирование им, имеет скрытой целью, прежде всего, борьбу за власть, не желание выполнять и принимать групповые требования и ценности.
Классик менеджмента Анри Файоль характеризует власть, как ответственность, и различает в руководителе «авторитет власти на основе Устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, на нравственной силе и т.д.» В хорошем руководителе, по его мнению «личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по Уставу». Когда мы говорим о должностной и лично власти руководителя – это не значит, что он является полностью независимым и может принимать любые решении, навязывать свою волю и действовать в соответствии со своими желаниями, не принимая в расчет мнение членов клуба. Абсолютной власти не существует. Власть руководителя ограничена следующими факторами:
- имеющимися у него официальными правами и полномочиями в соответствии с уставом
- его влиянием на членов клуба
- его зависимость от других членов клуба, признанных экспертами в определенных вопросах.
В значительной мере успешность организации напрямую зависит от стиля руководства клубом Президента. Именно Президент решает, каким образом он выстраивает работу команды:
· поручает часть дел другим или делает часть ее с другими
· берет ли на себя решение многих проблем
· анализирует опыт предшественника и вырабатывает свои подходы к решению вопросов.
Социологические исследования А.М.Омарова выделяют следующие виды отношений с членами клуба, определяющие индивидуальный стиль руководителя, президента клуба в нашем случае:
· Моделирование полномочий: руководитель сосредоточивает полномочия у себя; делит их со своими сотрудниками; передает полномочия, но на контроль исполнения затрачивает времени больше, чем если бы их выполнял сам
· Установление ответственности: берет ее полностью на себя; делит ее с подчиненными; старается возложить ее на других членов клубов
· Активность и инициативность: исходят только от руководителя, а со стороны подчиненных не поощряется; их проявляют и руководители и подчиненные; ожидает инициативы со стороны, сам избегает проявлять ее
· Организация выработки решений по управлению: принимает и отменяет решения единолично; решает дела вместе с рядовыми членами клуба, а единолично – лишь самые сложные вопросы; обходит решения вопросов, особенно сложных
· Поведение при недостатке знаний: решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком, не скрывает своего незнания; не стремится восполнить пробелы в собственных знаниях
· Позиция относительно самостоятельности рядовых членов: навязывает им свое мнение; заинтересован в их самостоятельной работе; они предоставлены сами себе
· Преобладающие методы руководства: обычно приказывает, никогда не просит; часто делает замечания; обращается к ним за советами, с поручениями и просьбами
· Осуществление контроля деятельности рядовых членов: постоянно и жестко контролирует работу, причем в процессе контроля вмешивается в ее деятельность; контролирует работу регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей; контролирует работу от случая к случаю
· Характер требовательности к исполнителям: придирается, предъявляет к ним несправедливые требования, требует по принципу «давай, давай!»; справедливо требует; требует эпизодически, нерегулярно
· Реакция на советы и возражения исполнителей: не считается с их соображениями; регулярно советуется с ними, особенно в сложных ситуациях; далеко не всегда имеет свое мнение, подчас исполнители дают ему не только советы, но и указания
· Восприятие критики со стороны рядовых членов: не скрывает своего отрицательного отношения к критике; на критику не обижается и старается использовать ее для улучшения обстановки в коллективе; критику выслушивает, но соответствующие меры не предпринимает
· Состояние контактов с рядовыми членами клуба: сознательно ограничивает общение с ними и держится от них на расстоянии; регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива; вступает в панибратские отношения с ними
· Психологический такт в общении: обращается с рядовыми членами клуба, не считаясь с общепринятыми нормами; проявляет нетактичность и даже грубость; обращается вежливо и доброжелательно; в обращении равнодушен
· Самооценка: считает себя незаменимым в команде, ничем не обнаруживает своего превосходства над другими; безразличен к тому, как его оценивают
· Соотношение решения функциональных и социально-психологических задач: интересуется только достижением функциональных целей, независимо от настроения команды; старается создать хорошие отношения между людьми в организации, удовлетворяет справедливые требования их; не заинтересован в работе и подходит к ней формально
· Сотрудничество и взаимное доверие: в организации отсутствует отношения взаимного доверия и сотрудничества; члены клуба поддерживают дружеские отношения; индифферентны по отношению друг к другу
· Ближайшее окружение: члены правления подчиняются руководителю безоговорочно; старается окружить себя квалифицированными специалистами; члены правления считают себя квалифицированнее руководителя (причем последний очень осторожен в действиях, поскольку боится за свое положение)
· Продуктивность работы команды в отсутствие руководителя: не снижается; повышается; снижается
· Отношение к нововведениям: консервативен; охотно их поддерживает; старается их избегать
Тип стиля руководителя определяется тем из названных компонентов, которые доминируют в его личности. Грамотный руководитель старается совместить эти стили, что способствует созданию оптимальных условий для самореализации каждого члена команды, стимулирует коллективный способ обсуждения и принятия решений. Такой руководитель способен организовать команду единомышленников и профессионалов, не подбираемых им на основе личной симпатии и «послушности», а объединенных целью служения обществу. Такой руководитель способен принять мнение другого члена команды, даже, если оно расходится с его собственным мнением, если понимает, что рекомендации оппонента пойдут на пользу общего дела.
Большое значение в деятельности руководителя, президента клуба Ротари является грамотно выстроенная работа по связям с общественностью. Взаимодействие с общественностью – двухсторонний процесс: с одной стороны клубу легче определить «болевые точки» в городе и эффективнее помогать горожанам; с другой стороны, эта возможность разъяснять общественное предназначение Ротари. Этими вопросами занимается в клубе Комиссия по работе с общественностью и СМИ (PR). «Когда дело касается популяризации Ротари в городе, вполне очевидно, что это должно поручаться наиболее подготовленным ротарианцам. В средствах массовой информации прежде всего освещаются городские проекты ротарианского клуба, особенно, если они требуют поддержки и координации усилий заинтересованных организованных организаций города.
Руководству клуба необходимо поддерживать нормальные рабочие отношения с радио- и тележурналистами, желанными гостями на заседаниях и мероприятиях ротарианского клуба.
В средствах массовой информации обычно освещаются примечательные события и годовщины ротарианского клуба, ротарианские акции по линии Ротарианского Фонда, обмены специалистами, программы по борьбе с голодом, стихийными бедствиями и болезнями, ротарианские стипендии для студентов; официальные визиты губернатора Округа; интересные программы; месячники; ротарианские обмены». (В.Ф.Донской)