Итак, основной фигурой нашего кандидата оказался треугольник. Охарактеризуем такого человека. Эта форма символизирует лидерство, и многие треугольники ощущают в этом свое предназначение. Самая характерная особенность истинного треугольника - способность концентрироваться на главной цели. Треугольники - энергичные, неудержимые, сильные личности, которые ставят ясные цели и, как правило, достигают их.
Они, как и их родственники, - квадраты, относятся к линейным формам и в тенденции также являются «левополушарными» мыслителями, способными глубоко и быстро анализировать ситуацию. Однако в противоположность квадратам, ориентированным на детали, треугольники сосредоточиваются на главном, на сути проблемы. Их сильная прагматическая ориентация направляет мыслительный анализ и ограничивает его поиском эффективного (и часто удачного) в данных условиях решения проблемы.
Треугольник - это очень уверенный человек, который хочет быть правым во всем. Сильная потребность быть правым и управлять положением дел, решать не только за себя, но и по возможности за других, делает треугольника личностью, постоянно соперничающей, конкурирующей с другими. Доминирующая установка в любом деле - это установка на победу, выигрыш, успех. Он часто рискует, бывает нетерпеливым и нетерпимым к тем, кто колеблется в принятии решения.
Треугольники очень не любят оказываться неправыми и с большим трудом признают свои ошибки. Можно сказать, что они видят то, что хотят видеть, поэтому не любят менять свои решения, часто бывают категоричны, не признают возражений и в большинстве случаев поступают по-своему. Однако они весьма успешно учатся тому, что соответствует их прагматической ориентации, способствует достижению главных целей, и впитывают как губка полезную информацию.
Треугольники - честолюбивы. Если делом чести для квадрата является достижение высшего качества выполняемой работы, то треугольник стремится достичь высокого положения, приобрести высокий статус, иначе говоря, - сделать карьеру. Прежде чем взяться за дело или принять решение, Треугольник сознательно или бессознательно ставит перед собой вопрос: «А что я буду с этого иметь?». Из Треугольников получаются великолепные менеджеры на самом высоком уровне управления. Они прекрасно умеют представить вышестоящему руководству значимость собственной работы и работы своих подчиненных, за версту чувствуют выгодное дело и в борьбе за него могут «столкнуть лбами» своих противников. Главное отрицательное качество «треугольной формы»: сильный эгоцентризм, направленность на себя. Треугольники на пути к вершинам власти не проявляют особой щепетильности в отношении моральных норм и могут идти к своей цели по головам других. Это характерно для «зарвавшихся» треугольников, которых никто вовремя не остановил. Треугольники заставляют все и всех вращаться вокруг себя, без них жизнь потеряла бы свою остроту.
Подводя итоги проведенному исследованию личности и темперамента кандидата, можем сделать вывод, что это сильный, волевой человек, с ярко выраженными лидерскими качествами и вполне подходит к вакантной должности руководителя.
Анализ системы управления персоналом компании ЗАО «Сити-XXI» позволяет выделить как сильные, так и слабые ее стороны.
К сильным сторонам управления персоналом можно отнести:
- наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
- высокий профессионализм коллектива общества;
- выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
- наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
- социальные гарантии и защищенность работников;
- развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
- динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.
В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:
- смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
- недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров;
- недостаточно высокий уровень управленческой квалификации: выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.
Диагностическое интервью, проведенное в ЗАО «Сити-XXI», выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении кадровой политики:
- повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);
- оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе: оформление новой структуры; инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности; внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;
- повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);
- изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);
- управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);
- обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);
- усиление контактов и рабочего взаимодействия отдела кадров с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);
- сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику).
Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует преобладающее мнение топ-менеджеров о том, что во всех аспектах управления персоналом качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, успешная реструктуризация, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, - с другой). Сотрудники отдела кадров, по мнению управляющего и его заместителей, должны быть не просто исполнителями, но экспертами, консультантами и инициаторами изменений. Серьезный шаг в направлении статуса "партнера" уже сделан - руководитель отдела кадров вошел в состав топ-менеджмента и принимает непосредственное участие в разработке стратегических решений.
Что же касается готовности кадровой службы к отношениям бизнес-партнерства, еще раз обратим внимание на следующие моменты:
- бизнес-партнерство предполагает концентрацию на стратегических задачах и проектах, в первую очередь направленных на рост эффективности бизнеса;
- для того чтобы сохранить заданный новым статусом уровень решаемых задач, кадровой службе необходимо обеспечить механизм саморегуляции операционной деятельности. Речь идет и об автоматизации рутинных операций, и о реальном делегировании регулярных функций (планирование обучения, подготовка резерва, оценка эффективности труда и др.) линейным менеджерам с сохранением за отделом кадров (помимо остальных функций) методологической поддержки, а также контроля результатов и аудита качества процессов. Эффективность делегирования и саморегуляция операционной деятельности должны обеспечиваться действенной системой мотивации линейных менеджеров и обучением их кадровым технологиям. Не менее важно разработать и внедрить качественную систему контроля, которая должна найти отражение в общей системе измерения эффективности функции управления персоналом.
Исследование показало, что в данном случае для руководства службы управления персоналом основной задачей становится не повышение статуса или приобретение дополнительных полномочий, а скорейшее завершение перехода от функции сервис-центра к бизнес-партнерству.
В данном разделе дипломной работы затронем проблему объективности психологического тестирования и пути ее решения.
Психология всегда пыталась решить одну из самых интересных задач – найти признаки, по которым можно определить, что представляет собой данный конкретный человек. Такая информация дает возможность предсказать поведение человека в той или иной ситуации, что представляется очень важным и в бизнес-практике, в частности.
История наиболее мощного психодиагностического инструмента – тестов интеллекта – перевалила уже за 100 лет, считая от пионерской работы Бине и Симона. Долгую историю имеют и личностные опросники, и проективные тесты. За это время создано много полезных инструментов и сложилась разработанная психометрическая теория. Ни первое, ни второе, однако, не избавляют психологическое тестирование от некоторых серьезных проблем. Ниже речь пойдет об одной из них, особенно существенной в плане практического применения. Эта проблема заключается в том, что у тестируемого при существовании на то желания есть немало способов ввести тестирующего в заблуждение.