1. Елмашев О.К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989.
2. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. СПб, 2000.
3. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. М, 1995.
4. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста. М, 2000.
5. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. Т. 1, 2. М, 1992.
6. Управленческое консультирование / Под ред. Я.А. Лейман. М, 1992.
7. Юксвяров Р.К., Хабарук М.Я., Лейман Я.А.. Управленческое консультирование: теория и практика. Ижевск, 1988
Тема 2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Основные этапы процесса консультирования
Консультирование может преследовать различные цели, может по-разному протекать по времени с привлечением разного числа людей, иметь разную глубину проникновения в психологические и организационные процессы и собственные формы. Однако можно выделить в процессе взаимодействия несколько основных этапов.
Подготовка – уяснение сути проблемы и установление начальных взаимоотношений клиент–консультант.
Таким образом в подготовительной фазе осуществляются:
· первый контакт консультанта с клиентом
· первичный анализ организации
· определение проблемы
· принятие клиентом проблемы
· формулировка целей
Важным на данной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов.
Диагностика – выяснение причин возникновения проблемы. Происходит обнаружение, анализ и синтез фактов, детальное изучение проблемы, прорабатывается соотношение технологической, организационной, психологической и других сторон проблемы, определяются ее основания, фундамент.
Планирование действий – принятие решения о том, какие изменения нужны. Альтернативные варианты оцениваются и передаются клиенту для выбора в виде рекомендаций. И затем планируется осуществление решений.
Внедрение – оказание помощи в осуществлении и корректировке рекомендаций, а также необходимое обучение сотрудников.
Завершение – анализ происшедших в клиентской организации изменений.
Решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.
Методы работы консультанта
В арсенал консультанта входят следующие методы сбора информации:
· изучение документации – фактологическое описание ситуации в организации;
· наблюдение – получение данных, которые не фиксируются в документах;
· проективные методы – для получения неосознанной информации о проблемных точках организации;
· интервью – получение устных осознанных представлений по проблеме организации;
· опросы – получение письменной информации по проблеме организации;
Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью – беседа один на один с ключевыми работниками организации, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции.
Методы согласования представлений:
· мозговой штурм – коллективная генерация решений;
· метод сценариев – анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на создание проблемы;
· метод экспертных оценок – структурирование представлений.
Методы внедрения рекомендаций:
· лекций и семинары – предоставление теоретической информации;
· тренинги и деловые игры – освоение сотрудниками практического и этического опыта;
· эксперимент – получение опыта новой деятельности в реальной жизненной ситуации.
Л и т е р а т у р а
1. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М, 1998.
2. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии. СПб, 2006.
3. Пригожин А.И. Методы развития организации. М: 2003.
4. Психологическая помощь и консультирование в практической психологии / Под ред. М.К. Тутушкиной. СПб, 1998.
5. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. СПб, 2004.
Тема 3. СИСТЕМА КЛИЕНТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Параметры внешней среды организации
Организация – система сознательно координируемой деятельности двух или более людей для достижения общих целей.
Внешняя среда – совокупность факторов, не поддающихся контролю системы.
Внутренняя среда – совокупность факторов, которыми можно управлять, тот потенциал, который может быть противопоставлен внешней среде.
Параметры внешней среды, которые оказывают влияние на функционирование организации:
Экономические – темпы инфляции, налоговые ставки, характер конкуренции, наличие сырья и рабочей силы, платежеспособность предприятий.
Политические – степень стабильности и отношение политических кругов к бизнесу, таможенная политика, нормативные акты федерального правительства и местных органов власти, уровни развития правового регулирования экономики, кредитная политика властей.
Социальные – отношение населения к предпринимательству, защита прав потребителей, изменение социальных установок.
Рыночные – уровень доходов населения и его распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, доля рынка продукта организации, конкуренты.
Культурные – отношение к человеческим ценностям и работе, управлению, уровень образования в обществе, который определяет образованность работников.
Технологические – изменения в технологии производства, конструкционных материалах, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
Параметры внутренней среды организации
Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman) сформулировали «теорию семи S», которая определяет параметры внутренней среды организации, необходимые для достижения успеха.
1. Высшие цели/Superordinate Goals – основные направляющие и концепции, которые организация доводит до своих членов, духовные или значимые смыслы и совместные ценности сотрудников организации, которым организация и ее члены посвящают себя.
2. Стратегия/Strategy – план действий фирмы, который для выполнения ее целей распределяет во времени ограниченные ресурсы.
3. Структура/Structure – схема связи отдельных звеньев организации.
4. Система/System – принципы перемещения информации внутри организации.
5. Штат/Staff – демографические описания кадровых категорий в компании.
6. Стиль/Style – способ поведения, демонстрируемый высшей администрацией и старшими управляющими.
7. Мастерство/Skill – отличительные характеристики основных сотрудников и компании в целом, иначе говоря, что организация и ее ключевые сотрудники умеют делать хорошо.
Этапы развития организации
Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации.
Стадии – периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации.
Циклы – периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации.
Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как:
· формирование организации,
· интенсивный рост или «размножение»,
· стабилизацию,