Методические указания для студентов факультета психологии санкт-петербург (стр. 3 из 4)

· кризис (спад).

Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

Выделяют четыре различных типа ценностных установок, определяющих циклы развития организации:

- «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям;

- «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами;

- «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт;

- «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Л и т е р а т у р а

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М, 2003.

2. Дафт Р. Организации. СПб 2003.

3. Занковский А.Н. Организационная психология. М, 2002.

4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М, 2002.

5. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М, 2002.

Тема 4. КОУЧИНГ

Определение понятия и цели коучинга

Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в 80-х гг. Термин «coaching» был введен в бизнес-терминологию Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом. Coacher в переводе со староанглийского – не кто иной, как кучер. Некоторые, впрочем, склонны сопоставлять слово coaching с термином co-achieving – содостижение, содействие.

Коучинг – это разновидность управленческого консультирования, представляет собой индивидуальное консультирование руководителей для достижения значимых целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата. Иными словами, коучинг – психологическое сопровождение руководителей и оказание им помощи при принятии управленческих решений.

Коучинг предназначен для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих своей задачей профессиональный и личностный рост. Он направлен на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Цель коучинга – оказание помощи в решении проблем и поставленных задач.

Но (и это самое важное) результатом коучинга всегда является эффективное действие, а не только слова или «понимание». Коучинг – это «про будущее действие», а не «про прошлые ошибки», хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.

Этапы коучинга

Коучинг проходит в виде встреч «консультант–клиент», в ходе этих консультаций используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала личности для максимизации ее собственной производительности и эффективности:

1. Установление взаимоотношений, заключение «контракта на содостижение» конкретной цели. Согласование правил работы.

2. Определение задач для конкретной встречи.

3. Исследование текущей ситуации (проблемы).

4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату.

5. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий.

6. Выбор конкретного варианта действий и составление плана.

7. Коуч и руководитель договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку).

Следующая сессия коучинга всегда начинается с обзора – «что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше».

Разновидности коучинга

Внешний коучинг

Сегодня типичный для России коучинг – эксклюзивная работа консультантов в качестве «личного консультанта» менеджера. Смысл такого коучинга – это индивидуальное сопровождение руководителя и оказание ему помощи в постановке и достижении целей.

Такая форма индивидуальной работы с руководителем обычно включает в себя три компонента:

· индивидуальное консультирование – задача-максимум – дать клиенту возможность окинуть «свежим взглядом» себя самого и свой бизнес, задача-минимум – помочь разрешить насущную проблему.

· индивидуальный тренинг – моделирование и разбор реальных ситуаций, например, конфликтов с коллективом или с внешней средой. Здесь же могут обсуждаться проблемы тайм-менеджмента, вопросы коммуникации, ведения переговоров, делегирования полномочий, public relations.

· психотерапия – коуч помогает клиенту разобраться в собственном «внутреннем мире» – или хотя бы осознать его наличие. Оказывается, управлять самим собой куда сложнее, чем другими.

Внутренний коучинг

Когда организации приглашают тренера для работы с персоналом. Coach-тренер «подключается» к организации и проживает вместе с ней отрезок жизни, разделяя ответственность за достижение поставленных целей. В ходе групповых (и индивидуальных) консультаций-тренировок используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала каждой отдельно взятой личности.

Особенно это полезно, если руководству необходимо произвести какие-либо изменения в структуре организации. Это всегда вызывает активное и пассивное сопротивление у коллектива. Коучинг позволяет подготовить коллектив к переменам и провести их максимально эффективно и с наименьшими потерями.

Л и т е р а т у р а

1. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. М, 1995.

2. Коучинг: истоки, подходы, перспективы. СПб, 2003.

3. Парслоу Э., Рей М. Коучинг в обучении. СПб, 2003.

4. Резник С.Д. и др. Персональный менеджмент. М, 2004.

5. Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг. Руководство тренера и менеджера. СПб, 2004.

Тема 5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСУЛЬТАНТ

Виды консультантов

Независимый консультант:

· индивидуальный подход к проблеме заказчика;

· возможность работы в штате предприятия;

· использование авторских технологий;

невозможность использования режима горячей линии. (Независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо);

· относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств).

Типы независимых консультантов:

Внешний консультант осуществляет работу консультанта по договору с фирмой-заказчиком.

Внутренний консультант – работает на должности консультанта непосредственно в организации.

Существует много споров о том, кто качественнее произведет работу: «внешний» или «внутренний» консультант. Тем не менее, все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами «внешних» и «внутренних» консультантов.

Отличия внешнего и внутреннего консультанта

Внутренний консультант	Внешний консультант
Позволяет сэкономить фирме средства, не теряя при этом качества	Считается более объективным, более компетентным, менее пристрастным
Может получить более широкие полномочия и привлекается для осуществления изменений в фирме	Имеет богатый опыт работы в других компаниях
Постепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важность	Задача всегда ясна, не укоренен в организации, только деловые интересы
	Способен взглянуть на положение дел «извне», т.е. со стороны

Консультационная фирма:

· учет специфики деятельности компании, ее опыта.

· параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно.

· более стандартизированный подход к проблеме заказчика. Использование передовых технологий консалтинга.

· предоставления заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность).

· последующее курирование фирмы-заказчика.

обучение стажеров в процессе консультирования заказчика. Может быть преимуществом, если стажер – сотрудник фирмы-заказчика.

более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом).

Типы консультационных фирм

Многопрофильные – управленческое консультирование в таких организациях является вспомогательной услугой, дополняющей другие.

Специализированные – в определенной области управленческого консультирования, особенно на которую в данный момент существует повышенный спрос.