6.2. Кадровые и дисциплинарные беседы
В качестве первого шага руководитель должен обеспечить конструктивное обсуждение проблемы и корректное поведение всех участников общения, не унижающее чувство собственного достоинства присутствующих, а дающее партнерам ощущения собственной значимости, чтобы они могли сделать вывод: «Здесь уважают меня, уважают мою позицию и готовы считаться с моим мнением». В последующем необходимо набросать (иметь под рукой) план беседы.
Проводя кадровую беседу, руководитель должен учитывать типичные черты характера своего собеседника, которые в разных отношениях:
· к своему коллективу и его отдельным представителям (отзывчивый – честный; черствый – лживый; простой – заносчивый; помогающий – мешающий; ответственный – безответственный и т. д.);
· к делу (трудолюбивый – ленивый, настойчивый – ненастойчивый, добросовестный – недобросовестный, надежный – ненадежный и т. д.);
· к своему рабочему месту (аккуратный – неаккуратный, неряшливый; щедрый -- скупой; бережливый – расточительный и т. д.);
· к самому себе (гордый – негордый; самолюбивый – человеколюбивый; эгоист – альтруист; скромный – нескромный и т. д.);
· к руководителям и требованиям организации, в которой он работает (исполнительный – неисполнительный; дисциплинированный – недисциплинированный; требовательный – попустительствующий и др.).
Итак, успех в работе с людьми во многом определяется умением руководителя учитывать характерологические особенности своих подчиненных. К подчиненным, которые ведут себя в коллективе неправильно, мешают выполнению поставленных задач, следует относиться терпеливо и великодушно лишь до тех пор, пока есть надежда на изменение их поведения. При этом не следует забывать, что характер – это целостный и устойчивый индивидуальный склад душевной жизни человека, закрепленный в привычных формах поведения и поступков. Характер не наследуется, он формируется в процессе воспитания человека.
Собеседование при приеме на работу. Проблема «человек не на своем месте» чрезвычайно болезненна и является следствием ошибочного подбора работников.
Для успешного проведения кадровых собеседований по подбору наилучшего кандидата на вакантное место важно учитывать отличительные особенности этой формы управленческой коммуникации. Прежде всего следует иметь в виду, что претендент на вакантное место впервые вступает в контакт со своим будущим руководителем (или коллегой). Далее беседа похожа скорее на «приемное» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу.
Важно помнить, что и интервьюируемые (претенденты на вакантное место) стремятся предугадать выгодный для себя ответ. Поэтому возрастает важность правильной постановки вопросов к претенденту.
В сущности, любое собеседование при найме на работу сводится к восьми основным (стержневым, базовым) вопросам и соответствующим ответам на них.
Вопросы могут быть представлены в той или иной форме, но первый звучит так: «Что вы за человек?» Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и, в сущности, просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подметил про себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.
Второй вопрос касается того, по каким причинам человек ищет работу. Слушая ответ на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость его обдумывания, а также логичность аргументирования. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не «работает» на его имидж.
Вопрос к кандидату: «Чем вы можете быть полезным?» – это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. Не следует рассчитывать, что претендент не получил хотя бы предварительную информацию о руководстве, о характере деятельности предприятия и о вакантном месте.
Содержателен также вопрос: «Каковы ваши сильные стороны?» Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Важнее заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни (во время учебы, работы).
Пятый вопрос: «Каковы ваши слабые стороны?» не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы – проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности претендента на вакантное место. Человек, который умеет извлекать уроки из неудач, полезен на любой должности.
Достаточно щекотливым кажется вопрос: «Каким, на ваш взгляд, должен быть начальник?» Ответ на него имеет большое значение. Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.
Задавая вопрос: «Каковы ваши самые крупные достижения?», следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе.
Не останется без внимания и вопрос: «На какую зарплату вы можете рассчитывать?» Ответственный претендент скорее назовет нижнюю и верхнюю границы оплаты, так как не может не понимать, что запрашивая слишком много, легко отпугнуть работодателя и упустить рабочее место.
Нетрудно заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержание будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда кандидат находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?». Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» сигнализирует о том, что насколько будущего работника интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность. Руководитель не должен уходить от объяснения причины увольнения предыдущего работника, если претендент захочет узнать об этом. Нельзя забывать о том, что как проводящий собеседование, так и кандидат имеют право удовлетворить свой интерес в разговоре.
Основные моменты собеседования при приеме на работы, которые сводятся к следующим кратким посылкам:
1) руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением-анкетой и подумать о вопросах к претенденту;
2) во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему. Участие руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;
3) возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;
4) полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;
5) имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения.
Собеседование при увольнении с работы. Беседа при увольнении сотрудника отличается от собеседования при приеме на работу как по цели, так и по методу ведения разговора. Прежде всего, руководитель обязан выяснить истинную причину увольнения, его мотивы: планировал ли работник заранее свое увольнение или заявление об уходе -- результат спонтанных решений.
Беседа с увольняемым, называемая в специальной литературе «прощальным разговором», должна опираться на знание специфики такого разговора. Прежде всего, необходимо овладеть техникой «речевого милосердия», применять которую целесообразно с учетом условий протекания прощального разговора.
О важности учета таких условий говорит, например, тот факт, что прощальный разговор никогда не назначают перед выходными днями или праздниками, чтобы не оставлять увольняемого один на один с появившимися у него проблемами. Не следует также проводить такой разговор непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает много людей, чтобы: а) не травмировать присутствующих, напоминая им о том, кто может последовать за увольняемым, и б) чтобы не усиливать степень психологического давления на бывшего работника, когда ему придется уходить через шеренгу сочувственно провожающих его взглядом коллег.
Не менее важно условие временного фактора: прощальный разговор не должен длиться более 20 минут, так как пребывающий в неведении работник оглушен неприятным известием, и он не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель с «милосердной» целью подсластить горькую пилюлю-известие. И здесь полезно учитывать еще одно условие,: увольняющий начальник заранее должен подготовить себя к «прощальному» разговору. Следует осознать собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому никаких оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков и решения в целом.
Дисциплинарные беседы отличаются от других разновидностей управленческой коммуникации прежде всего тем, что они вызваны к жизни фактами нарушения дисциплины на производстве или же отклонением от установленных норм и правил в деятельности учреждения, предприятия. Руководитель в проведении такой беседы исполняет роль человека, который твердо знает о существовании «бреши» и намерен закрыть ее путем ликвидации наиболее противоречивых поступков провинившегося. Вот почему основная часть беседы, ее содержательный стержень должен охватывать три аспекта: определение самой «бреши», исследование причин ее появления и устранение фактического несоответствия в поведении «штрафника».