Практикум рекомендовано редакционно-издательским советом Академии управления при Президенте Республики Беларусь Минск (стр. 30 из 47)

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая:

· противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу;

· противоположные цели и средства достижения целей;

· несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов.

Формула конфликта:

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + +инцидент

Каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру, включающую:

объект конфликтной ситуации – связан либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон;

цели – субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;

оппонентов – конкретных участников конфликта;

повод столкновения;

причину конфликта (зачастую скрываемую).

Конфликт неустраним до тех пор, пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода).

Динамика конфликта изменчива и может то усиливаться, то затухать. Усиление конфликта – это процесс обострения противоречия и борьба его участников. Затухание конфликта – это процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация взаимоотношений участников конфликта.

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания.

Рис. 8. 1. Динамика конфликта

Классификация конфликтов

Конфликты можно многовариантно классифицировать в зависимости от критериев, которые берутся за основу.

1. (по С. Р. Филоновичу) в зависимости от уровня, на котором происходит конфликт в структуре организации.

Таблица 8.1

Уровни конфликта

Уровень конфликта	Вид конфликта	Причины, вызывающие конфликт
Первый	Внутриличностные	Фрустрация (психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели); диалектика цели (конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели); взаимодействие ролей (необходимость играть одновременно несколько ролей – руководитель/подчиненный); неопределенность роли (неясность относительно властных полномочий, которыми человек располагает)
Второй	Межличностные	Индивидуальные различия (отличия в темпераменте, типе личности, расхождения в системе ценностей и т. д.); дефицит информации; неэффективные коммуникации (коммуникативные барьеры, искажающие информацию); несовместимость ролей (недостаточно четкое распределение властных полномочий и ответственности)
Третий	Межгрупповые	Конкуренция за получение ограниченных ресурсов (борьба за приоритеты и влияние); взаимозависимость задач (деятельность групп подчиняется и определяется последовательностью при решении задачи, стоящей перед организацией в целом); неопределенность полномочий (недостаточно четкое распределение прав и обязанностей между группами, низкий уровень исполнительской дисциплины); борьба за статус (определение ценности вклада группы в выполнение задач организации)
	Организационные (на уровне организации)	Структурный конфликт (организационная структура препятствует реализации декларированной миссии – распределению властных полномочий); функциональный конфликт (не сбалансированы функции подразделений и одна из них приобретает доминирующее положение); конфликт между линейным и штабным персоналом (завышение или занижение уровня самооценки деятельности); конфликт между формальной и неформальной организациями (несовпадение целей)
Четвертый	Организационные (между организацией и внешней средой)	Потенциальные конфликты с другими организациями (конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители); конфликты с контролирующими организациями; конфликты с местными органами власти, общественными организациями и т.п.

2. По результатам последствий для организации и по способу разрешения:

· конструктивные конфликты (созидательные) – разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития (имеют негативные и позитивные последствия); причинами являются различные просчеты и ошибки в сфере управления;

· деструктивные конфликты – склоки и другие негативные явления, резко снижающие эффективность работы группы или организации (имеют только негативные последствия); причины: заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям, нежелание создавать условия для эффективной работы подчиненных, нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения), несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная).

3. По степени вовлечения сотрудников конфликты классифицируют:

· на горизонтальные – между сотрудниками, не состоящими в подчинении друг у друга;

· смешанные – вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и не состоящие в таких отношениях;

· вертикальные – вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении.

Психологические и нравственные последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными.

Функциональные последствия конфликтов для организации:

· проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

· совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

· стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

· эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый синдром покорности – страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

· улучшаются отношения между людьми;

· люди перестают рассматривать наличие разногласий как зло, всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

· непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

· отсутствие стремления к сотрудничеству;

· представление своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – как об отрицательной;

· сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

· убеждение, что победа в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

· чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение, текучесть кадров.

8.2. Способы разрешения конфликтов

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, т. е. могут прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет расширить сферу применяемых стилей и тактик поведения с «коррекцией» на особенности оппонента.

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте.

Партнерство – ориентация на учет интересов и потребностей партнера; стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

Напористость – реализация собственных интересов, стремление к достижению собственных целей; участники -- противники, цель -- победа или поражение. Сторонники данной стратегии нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение.

Внутри этих стратегий существует пять основных тактик (стилей) поведения ( рис. 8.2):

Рис. 8.2 Тактики поведения в конфликте

При низкой напористости и низком значении партнерства имеет место тактика избежание (уход, уклонение), т. е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным; стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое положение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству проявляется тактика приспособление (уступка). Она характеризуется стремлением сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий; готовностью уступить, пренебрегая собственными интересами, претензиями; стремлением поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувства, путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. Высокая напористость и низкое партнерство свойственно тактике конфронтации (соперничество, конкуренция): стремление настоять на своем путем открытой борьбы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления; применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера; тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.