- Облегчается решение проблемы управляемости. Законченность организационного оформления, регламентированность в определении ответственности и соответствующих полномочиях позволяют распределить функции контроля между органами управления корпорацией, что означает возможность профессионализации процесса управления.
- Нет ограничения сферы деятельности.
- Упрощенный порядок вхождения и выхода из состава акционеров обеспечивает широкие возможности ротации заинтересованных лиц и соответственно большую гибкость в условиях динамичности инвестиционного предложения.
- Принцип ограниченной ответственности позволяет уменьшить риски. «В современной доктрине о корпорациях считается, что действие принципа ограниченной ответственности сделало возможным создание крупных публичных корпораций через распределение риска между акционерами, заемщиками и другими кредиторами и управляющими».[5]
- Распределение риска (диверсификация пакета акций инвестора).
При построении организационной структуры корпорацией могут быть использованы:
- Механистические структуры (линейно-функциональные и дивизиональные).
- Адаптивные или матричные структуры (децентрализованное управление, управление по видам выпускаемой продукции).
В современных условиях определяющей тенденцией в управлении корпорациями становятся децентрализованные и адаптивные структуры. Данный процесс основан на отделении общекорпоративного уровня от производственно-хозяйственного. При такой системе управления аппарат управления наделяется широкими полномочиями, на него возлагается ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Задачами высшего руководства остается стратегическое планирование, развитие внешних связей, организации высшего аппарата управления.
Остановимся более подробно на каждом упомянутом типе структуры, но более подробно остановимся на современных и перспективных адаптивных структурах.
Линейно-функциональные структуры. Основой данной схемы являются линейные подразделения, занимающиеся основной деятельностью и обслуживающие их функциональные подразделения. Отметим, что в рамках линейно-функциональной структуры предприятия успешно развивались в начале 20 века, когда актуальными были задачи удовлетворения массового спроса.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. [37]
Как следует из определения, на отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.
Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.
Высший руководящий орган управления компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, где осуществляется оперативное управление и возлагается ответственность за получение прибыли.
В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Структуризация компаний по подразделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: 1) по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, 2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, 3) по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
- Дивизионально-продуктовые структуры;
- Структуры, ориентированные на потребителя;
- Дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально–продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого–либо продукта передается одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции, причем руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного специалиста, улучшается координация работ.
Недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции за счет того, что в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в этом случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом корпорации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала подразделений непосредственно на месте.
Хотя рассмотренные дивизиональные структуры применяются на уровне корпорации, следует отметить, что зачастую в самих производственных отделениях управление строится на основе линейно-функционального принципа.
Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, хотелось бы подробнее остановиться на их основных достоинствах и недостатках.
К несомненным достоинствам дивизиональных структур можно отнести способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, ориентацию на достижение конечных результатов деятельности корпорации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка). К преимуществам в управлении корпорацией можно отнести отделение оперативного управления от стратегического, что дает возможность высшему менеджменту корпорации сконцентрироваться на стратегических, перспективных задачах.
К недостаткам рассматриваемого типа организационной структуры можно отнести: рост вертикали управления, противопоставление целей отделений общим целям развития корпорации, возможность возникновения межотделенческих конфликтов из-за дефицита ресурсов, невысокая координация деятельности отделений, слабые горизонтальные связи, дублирование управленческих функций.
По мнению И.Г. Владимировой [9] использование дивизиональных структур наиболее оправдано в следующих случаях:
- в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;
- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Перейдем к рассмотрению следующей, адаптивной организационной структуры – структуры, для которой характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности аппарата управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.