Методические указания по разработке бизнес-плана инвестиционного проекта дисциплина «Управление проектами» (стр. 2 из 4)

· Распределение акционерного капитала, основные средства.

· Опыт работы в рассматриваемой отрасли.

· Оборот по годам (кварталам) за последние 2-3 года.

· Финансовое положение.

Если бизнес-план составляется для нового предприятия:

· сведения об учредителях;

· планируемая организационно-правовая форма;

· уставный капитал;

· опыт предпринимательской деятельности учредителей.

2. Система мотивации участников (баланс интересов):

· вклады каждого участника в проект (оборудование, "ноу-хау", помещения, денежные средства);

· что получает каждый участник.

3. Предполагаемая схема взаимодействия участников. Данные о ключевых управляющих фигурах в проекте.

4. Организационная структура и система управления проектом.

5. Структура работ и календарный план-график реализации проекта.

6. План по персоналу.

8. Финансовый план

1. Описание допущений и предположений (налоги, пошлины, льготы, темп инфляции, размер рабочего капитала, финансирование, режим оплаты сырья и продукции, метод амортизации и т. д.).

2. Прогнозный отчет о движении денежных средств (минимум на 3 года, первый год – помесячно, остальные - поквартально).

3. ( Прогнозный отчет о прибылях и убытках. )[1]

4. ( Прогнозный баланс. )

5. ( Оценка финансового состояния предприятия-проектоустроителя. )

6. Обоснование выбора (расчет) нормы дисконтирования.

7. Расчет показателей эффективности проекта (минимальный состав: NPV, IRR, DPI, DPP) с поквартальной разбивкой всего горизонта планирования и соответствующим изменением годовой нормы дисконтирования на квартальную. IRR представляется в годовом выражении.

8. Разработка схем финансирования (виды, объемы, источники и условия получения) и обслуживания проектных обязательств (выплата процентов, дивидендов, лизинговые платежи и т. д.).

9. Анализ рисков проекта

1. Причинно-следственный анализ рисков (возможные неблагоприятные события, источники и факторы влияния, возможные антирисковые мероприятия):

· для прединвестиционной фазы;

· для инвестиционной фазы;

· для эксплуатационной фазы.

2. Анализ чувствительности проекта (графики, выводы и рекомендации).

3. Сценарный анализ проекта.

4. Обеспечение и гарантии кредиторам и инвесторам.

10. Приложения

Регистрационные, технические и иные документы, отчеты, свидетельства, патенты, расчетные таблицы, калькуляции, схемы, чертежи, другие графические материалы и т.д.

4 Возможные изменения в рекомендуемой структуре

В целом рекомендуется придерживаться приведенной структуры бизнес-плана. Тем не менее, данная структура не является неизменной. В ряде случаев в зависимости от специфики конкретного проекта возможно изменение состава глав бизнес-плана, порядка их следования, а также изменение их внутренней структуры, пропорций и содержания. См. также раздел «Рекомендуемая дополнительная информация» настоящего документа.

Все изменения, вносимые в структуру бизнес-плана, должны быть логически обоснованы и согласованы с научным руководителем работы.

5 Если Ваш проект оказался убыточным

Возможна ситуация, когда в результате проектного анализа выясняется, что рассматриваемый проект оказывается убыточным. Сразу заметим, что доказательство прибыльности проекта любой ценой не является задачей данной работы. На рассмотрение может быть представлен бизнес-план убыточного проекта. В этой ситуации разработчики имеют две возможности:

· отказаться от проекта и разработать другой (позволительно, но не рекомендуется);

· разработать рекомендации по повышению прибыльности проекта (предпочтительно) и по возможности оценить эффект от их выполнения.

Во втором случае необходимо проведение некоторого объема дополнительных работ, описываемых в отдельном разделе. Он может называться «Предложения (рекомендации) по повышению прибыльности (совершенствованию организации) проекта».

Можно рассмотреть следующие направления анализа.

· Увеличение горизонта планирования. Возможно, проект вполне окупается за четыре, пять или более лет.

· Исследование с помощью анализа чувствительности, какие изменения каких параметров выводят проект из убыточности. При этом увеличение объема сбыта как инструмент рассматривать не рекомендуется, а следует исследовать затратную часть проекта.

Для обеспечения заданного минимального уровня рентабельности следует проводить анализ чувствительности DPI, а не NPV.

· Использование для этой цели сценарного анализа проекта.

· Изменить схемы взаимодействия участников проекта.

· Реструктурировать работы по проекту и вводить проектный объект поэтапно.

· Изменить иные проектные решения (технические, маркетинговые, организационные и т. д.).

Разрабатываемые рекомендации должны носить конкретный управленческий характер, например: «изучить возможность замены дорогостоящего сырья АВС, получения другой технологии, иной организации и графика проектных работ, отказа от…, иного состава участников, перепоручения части работ подрядчикам (самостоятельного выполнения работ), получение налоговых льгот в связи с …» и т. д.

6 Типовые ошибки бизнес-планирования

Практика анализа бизнес-планов, составляемых как в реальных ситуациях, так и с учебными целями, позволяет перечислить следующие типовые ошибки, допускаемые разработчиками при бизнес-планировании.

1. Неоднозначное определение, несвязанность или нереалистичность целей бизнес-проекта.

2. Одновариантность способа реализации проекта, т. е. отсутствие рассмотрения различных альтернатив достижения целей проекта. Вместо объективного поиска альтернатив достижения целей предпочтение отдается наиболее очевидному варианту.

3. Отсутствие целей анализа (бизнес-планирования) и, как следствие, формальное заполнение разделов и слепое следование схеме без осознания того, насколько она применима и как ее следует приспособить для конкретных условий анализа.

4. Подмена отраслевой информации информацией о рынке.

5. Недостаточно полное исследование рынка.

6. Формальное составление матрицы SWOT-анализа без явного формулирования стратегий, выбранных для разных этапов развития проектного предприятия.

7. Недостаточная проработка маркетинговой стратегии предприятия. Недостаточность маркетинговых мероприятий для достижения запланированных объемов сбыта. Неконкретность предлагаемых мероприятий и неполный учет их стоимости в финансовом плане.

8. Неполное документирование сделанных предположений.

9. Необоснованность допущений и предположений, особенно тех, к которым проект наиболее чувствителен (например, скачкообразный рост сбыта).

10. Ошибочный выбор методологии оценки. Например, использование метода чистых оценок эффективности деятельности целого предприятия вместо приростного или сопоставительного методов в проектах, реализуемых на уже существующем предприятии. При этом происходит подмена результатов проекта результатами деятельности всего предприятия.

11. Ошибки финансового и экономического планирования бизнес-проекта.

• Несогласованность финансового плана с графиком работ по проекту.
• Необоснованность горизонта планирования. Основаниями для его выбора могут быть: сроки службы или морального устаревания оборудования, полезный срок службы объекта, ожидаемые отраслевые инновации, которые могут обесценить используемую технологию и многие другие факторы.
• Использование чрезмерно большого интервала планирования (год вместо квартала, квартал вместо месяца).
• Изменение периода дисконтирования при расчете NPV. (Суммирование месячных результатов в течение первого года с дисконтированием по месяцам, а затем - квартальных с дисконтированием по кварталам.)
• Неверное распределение затрат при анализе проектов, реализуемых на действующем предприятии.
• Отождествление инвестиций только с затратами на оборудование и игнорирование затрат на пополнение оборотного капитала, проведение НИОКР, организацию сбытовой сети, подбор и подготовку персонала и иные статьи затрат, связанные с созданием проектного объекта.
• Некорректный учет инфляции.
• Формальный подход и непонимание экономического смысла используемых величин (например, нормы дисконтирования) и рассчитываемых показателей.
• Расчеты проектной эффективности только при одном экономическом сценарии.
• Нереалистичность предположений о возможностях и условиях привлечения финансирования. Например, кредит без обеспечения, несоразмерность запросов ресурсов размеру предприятия, величине уставного капитала, наличию собственных средств, имущества или других активов.
• Расчет схемы финансирования в виде кредита с погашением равными долями. Как правило, в проектах и получение кредита, и обслуживание обязательств осуществляется в привязке к потоку денежных средств, который практически никогда не бывает равномерным.

12. «Бухгалтерские» ошибки:

• неверный или неполный расчет налогов (суммы и графики выплат);
• неучет НДС при определении стоимости амортизируемого имущества;
• неверный расчет амортизационных отчислений;
• игнорирование возможных льгот;
• уменьшение прибыли на полную сумму выплачиваемых процентов по кредиту или выплата полной суммы процентов из прибыли и т. д.

13. Формальное проведение анализа чувствительности или анализа сценариев, ограничивающееся построением соответствующих диаграмм без формулирования выводов и разработки мероприятий по противодействию выявленным рискам.

14. Разработка «мероприятий по противодействию выявленным рискам» и их отсутствие в плане работ по проекту.

15. Неполнота плана работ по проекту.

16. Желание разработчика скорее доказать прибыльность, чем реалистично проанализировать рассматриваемый бизнес.