После распада Советского Союза в 1991 году Бабаев быстро приспособился к российской экономической либерализации. Он взял в свои руки руководство полуразвалившимся советским производством – Черкизовским мясоперерабатывающим предприятием, которое располагалось на окраине Москвы.
Через пять с половиной лет его стараниями и тяжелым трудом Черкизовский мясоперерабатывающий комбинат разросся до Черкизовской агропромышленной группы, многоотраслевого пищевого промышленного конгломерата со штатом в 6000 работников. Чтобы было легче руководить растущей компанией, Бабаев организовал комитет по управлению корпорацией, в состав которого вошли он сам, Мушег Мамиконян, президент, чей инженерный опыт оказался весьма полезным для реорганизации производства, и Майк Харман, молодой американский экспатриант, работавший финансовым директором.
К 1997 году Черкизовская агропромышленная группа владела самой большой долей московского рынка мясопродуктов и являлась самым крупным производителем пищевых продуктов в России. Для продажи она предлагала, кроме мясных продуктов, широкий выбор другой продукции: молочные продукты, свежие яйца, свежие овощи и такие расфасованные продукты питания, как бутилированная питьевая вода, фруктовые напитки со вкусовыми добавками, полуфабрикаты, приправы различных сортов. Тем не менее, основной деятельностью комбината оставалась переработка мясных продуктов, доля которой составляла 85% доходов и 75% прибыли. Доходы компании неуклонно росли. Бабаев объяснял успех компании репутацией ее продукции, имеющей высокое качество, что являлось результатом инвестирования средств в технологии производства пищевых продуктов мирового класса. «Мы уже давно находимся на рынке, и люди стали больше доверять всему, что производится под нашим фирменным знаком», – говорил он.
Летом 1997 года случилась крупная неприятность. В российских средствах массовой информации появились голословные утверждения о том, что Черкизовский комбинат и другие российские мясоперерабатывающие предприятия продают сосиски, сделанные из потенциально опасного для жизни британского мяса. Хотя это и было вопиющей ложью, публикации вынудили компанию объясняться с весьма разборчивыми потребителями. Одновременно с этим, рынок буквально наводнили сосиски неведомого происхождения, которые по ценам были значительно ниже черкизовских. Ни Бабаев, ни кто-либо из его точно так же пострадавших конкурентов не знали, что делать. До конца года они беспомощно взирали на то, как стремительно падает товарооборот.
Исключением был Мамиконян, чье природное любопытство побудило его перейти к действиям. С помощью Хармана он начал энергично разбираться в происходящем. Каждую неделю Мамиконян проводил долгие часы в поисках информации. К концу года на глаза ему попались интересные отчетные данные по государственной торговле. Он заметил взрывной рост количества мяса, импортированного под малопонятным тарифным кодом 0210, зарезервированным для «солонины мокрого посола, предназначенной для Сибирских регионов». Объемы импорта по редко используемым тарифным кодам в 1994 году составляли около 9 тысяч тонн. Летом 1997 года, когда средства информации обвинили такие компании, как Черкизовский комбинат, в использовании испорченного мяса, отчетная цифра взлетела до 232 тысяч тонн в год. Код 0210 устанавливал пошлину в 15% от заявленной цены на импортируемые товары и при этом не требовал никакой минимальной декларируемой цены. Мясо в 1997 году поступало по декларируемой цене в 43 цента за килограмм, тогда как в 1994 году заявленная цена составляла 2 доллара 15 центов за килограмм.
Тарифные коды, которые обычно использовали производители вроде Черкизовского комбината, предполагали пошлину в 20% при минимальной декларируемой цене в 43 цента за килограмм. Действующая же заявленная цена была существенно выше. В 1997 году средняя заявленная цена по импорту под кодом 1601, которым пользовались чаще всего, составляла 1 доллар 15 центов за килограмм.
Положившись на свои связи, Мамиконян продолжил поиски и в декабре, наконец, докопался до сути дела. Один из его знакомых рассказал ему, что европейские брокеры, занимавшиеся мясными поставками, главным образом из Польши, Бельгии, Дании и Франции, работали в сговоре со второразрядными российскими производителями, импортерами и работниками таможни, чтобы устраивать на российском рынке демпинг дешевых американских мясопродуктов. Импорт состоял, в основном, из колбас, сосисок низкого качества и деликатесных продуктов, то есть тех продуктов, по которым продажи Черкизовского комбината упали наиболее значительно. Мамиконян удивился услышанному и заметил своему знакомому, что канал импорта должен быть закрыт, поскольку он подрывает бизнес Черкизовского комбината. На что импортер ему ответил:
«Послушай, а что мы можем сделать? Мы не можем его закрыть, ведь это наш хлеб с маслом. Почему бы тебе просто не покупать все у нас – назови цену и маржу, которая тебе нужна, мы все тебе поставим. Вам останется только нарезать мясо, расфасовать, налепить вашу этикетку и объявить, что это все ваше».
В середине декабря Мамиконян встретился с Бабаевым и Харманом и объяснил им все, включая и то, что в демпинге участвовал один из их главных конкурентов. К тому времени объем продаж дешевых черкизовских сосисок и колбас упал до половины обычного. Они рассмотрели ситуацию со всех сторон и наметили три возможных решения:
1. Черкизовский комбинат мог проигнорировать проблему и сосредоточиться на более прибыльных дорогих продуктах.
2. Либо, приняв предложение, комбинат мог поучаствовать в прибылях от продажи дешевых импортных мясных продуктов под своей маркой и восстановить утраченную долю рынка.
3. Еще одним вариантом было – попытаться надавить на правительство, с тем чтобы тарифные нормативы применялись ко всем одинаково, а демпингу был положен конец. Бабаев, Харман и Мамиконян понимали, однако, что этот вариант был сопряжен с большим персональным риском для всех троих.
Задание: Выберите одно из предложенных решений или предложите свое и обоснуйте выбор.
В канун Рождественских праздников генеральный директор ОАО «Молокопродукт» собрала совещание топ-менеджеров для обсуждения возможной покупки итальянского оборудования с целью производства и реализации мороженого типа «эскимо», по качеству соответствующего международным стандартам.
Необходимость поиска новых товаров объяснялась тем, что рынок традиционных молочных продуктов был ограничен по емкости и любое усиление конкуренции могло негативно сказаться на динамике продаж. Компания уже начала диверсифицировать свой бизнес в следующих направлениях: производство казеина, мороженого. Дополнительное приобретение итальянского оборудования могло бы значительно повысить конкурентоспособность предприятия на рынке мороженого, соответственно, увеличить долю осваиваемого рынка мороженого и укрепить финансовые позиции предприятия. В свою очередь укрепление финансовых позиций могло бы помочь в реализации мер по укреплению конкурентоспособности на рынке традиционных для предприятия продуктов.
Проблема заключалась в том, что в тот момент компания испытывала значительные финансовые затруднения, связанные со снижением реализации основной продукции и непогашенным инвестиционным кредитом. Менеджерам предстояло решить, покупать ли импортное оборудование, и если да, то как финансировать это приобретение.
На совещании менеджерами были предложены следующие варианты решения:
1. предприятию не следует покупать импортное оборудование; вместо диверсификации в направлении производства мороженого компания должна сконцентрироваться на производстве основной продукции: обновить производственные линии и расширить спектр основной молочной продукции (например, йогурт, бифидокефир и т. д.);
2. предприятие должно развивать производство мороженого: взять оборудование в лизинг и наладить производство эскимо;
3. предприятие должно развивать производство мороженого: взять кредит для покупки оборудования и наладить производство эскимо.
Ваши задачи:
1. Помочь менеджменту компании в принятии одного из предложенных решений или предложить свой вариант решения, которое, по Вашему мнению, будет лучшим в сложившейся ситуации. Независимо от Вашего выбора, Вам предлагается описать потенциальные последствия Вашего решения и обосновать, почему Вы считаете это решение наиболее подходящим в данной ситуации.
2. Предложить варианты повышения конкурентоспособности предприятия на рынке традиционных для него продуктов при условии, что финансовое состояние, с точки зрения текущего функционирования, станет удовлетворительным, но собственные инвестиционные ресурсы накоплены еще не будут.
Методическое указание: Для всех вариантов необходимо оценить внешние и внутренние конкурентные преимущества и их изменение в результате выполнения предлагаемого решения, а также оценить финансовые условия и последствия принимаемого решения.
Рассматриваемый бизнес – небольшая торговая фирма, профиль деятельности – мелкооптовая торговля продуктами питания. Фирма организована год назад; ее владельцами являются два человека. Внесенный ими уставный капитал частично потрачен на приобретение и ремонт помещения, в котором располагается как офис компании, так и торговый зал, и частично – на формирование оборотного капитала компании.
Прибыль за первый год деятельности фирмы оказалась намного ниже, чем рассчитывали владельцы. Однако между ними возникли разногласия по вопросу: что нужно делать, чтобы увеличить рентабельность капитала. Один из владельцев полагал, что дело в неудачно выбранном ассортименте товаров, другой – в действиях конкурентов, обладающих большим оборотным капиталом и большими торговыми и складскими площадями.