В конце концов владельцы договорились, что необходимо оценить товарный ассортимент и, если необходимо, усовершенствовать его.
Для оценки и ассортимента основными критериями были выбраны оборот, прибыль и процент наценки по каждому товару, дополнительными критериями – объем продаж данного товара и количество клиентов, покупавших данный товар. Фактические значения показателей при анализе предполагалось сравнивать с нормативными значениями, которые необходимо было определить для каждой товарной группы отдельно (рентабельность продаж, например, сигарет и воды не может быть одинаковой).
Задание: ответить на следующие вопросы:
1. Эффективна ли выбранная система показателей для оценки ассортимента? Можете ли Вы предложить другую систему показателей? Можно ли при этом одновременно учесть потенциал конкурентов и если да, то как?
2. Как определить нормативные значения показателей (предложенных фирмой и добавленных Вами)?
3. Как на основании выбранных показателей принимать решения о совершенствовании ассортимента?
Игоря устроил на работу в фирму «Саратовхимсервис» отец, известный в городе предприниматель.
Именно поэтому, наверно, Игорь сразу попал в одно из самых престижных подразделений: группу по эксклюзивным продажам. В задачу группы входила работа по организации продаж наиболее крупным потенциальным клиентам. Разумеется, речь шла о самой дорогостоящей продукции фирмы: современных установках по розливу напитков стоимостью около 100 тыс. долларов. Установки подобного рода были предназначены для использования в крупных (реже средних) предприятиях, выпускающих алкогольные и/или безалкогольные напитки. Зачастую такие предприятия входили в состав крупных холдингов или ассоциации фирм, как частного, так и государственного секторов. с централизованной системой приобретения оборудования.
Однако независимо от типа и формы собственности потенциального заказчика было известно, что предложения на приобретение оборудования для всего холдинга (ассоциации) рассматриваются централизованно, независимо от того, для какого из подразделений предназначено это оборудование. Отдел или департамент закупок может называться по-разному, однако в его функции обычно входит первичное рассмотрение материалов и подготовка предложений по закупкам для руководства.
В задачу Игоря, которую перед ним поставило руководство сразу после того как он изучил выпускаемое «Саратовхимсервисом» оборудование, входило выяснение личности конкретных сотрудников в компаниях потенциальных покупателях продукции и установление с ними хороших деловых контактов.
История взаимодействия с конкретными фирмами, к сожалению, оказалась недоступной: сотрудник, ранее работавший на месте Игоря, уволившись, забрал с собой всю информацию. Однако никаких сомнений не возникало в том, что конкуренты также работают с предполагаемыми покупателями, а их ответственные за покупку оборудования сотрудники (их личность еще предстояло выяснить) знакомы с предложениями конкурентов, а возможно и лично с их представителями.
Коллега Игоря, на вопрос о том, что же собой представляют его «клиенты» в человеческом плане, ответил, что обычно это опытные инженеры, считающиеся авторитетными в своей области, довольно занятые и ценящие свое время люди.
О фирме «Саратовхимсервис»: фирма была создана около 10 лет назад и первые несколько лет занималась оптовыми поставками водки, а затем и других продовольственных товаров, главным образом, напитков. Накопив первоначальный капитал, руководство фирмы решило расширить бизнес и фирма стала заниматься не только торговлей, но и производством напитков. Дела шли успешно, и примерно лет 5 – 6 назад фирма открыла еще одно подразделение, занимавшееся выпуском оборудования для розлива. Вначале это оборудование использовалось только на собственном производстве и нескольких дружественных смежных предприятиях, однако вскоре выяснилось, что позиции фирмы, как поставщика такого типа оборудования, достаточно сильны: для работы были привлечены высококвалифицированные инженеры, ранее работавшие на закрывшихся или сокративших штаты оборонных предприятиях, которых в городе было немало. Грамотно используя их технический потенциал, фирме удалось разработать и вывести на рынок несколько удачных моделей полуавтоматов, а совсем недавно и автоматов по розливу напитков. Стоимость оборудования составляет от 25 до 100 тыс. долларов.
Как бы Вы действовали на месте Игоря, решая последовательно три задачи:
1. Выявить ключевых сотрудников, ответственных за приобретение оборудования в крупной вертикально интегрированной компании, и войти с ними в хороший деловой контакт.
2. Получить информацию о предпочтениях фирмы-клиента, а возможно и дополнительных условиях контрактов с конкурентами, если таковые имели место.
3. Попытаться выйти на переговоры с лицом, полномочным окончательно решать технические вопросы (обычно техническим директором или главным инженером), а при возможности и непосредственно на распорядителя кредитов.
Компания «Уральское молоко» находится в одном из крупных городов Южного Урала. Она создана на базе одного из старых городских молокозаводов и выпускает весь спектр молочной продукции: молоко, кефир, сметану, ряженку, творог. Продукция выпускается в дешевой упаковке (молоко, например, в пластиковых пакетах) и рассчитана, главным образом, на малообеспеченных покупателей. Руководство компании крайне неохотно идет на риски приобретения нового упаковочного оборудования и вообще на существенные затраты, связанные с большими рисками. Год назад была разработана торговая марка (ТМ) для продукции предприятия, однако ее узнаваемость пока невелика и уступает узнаваемости ТМ конкурентов. Уровень продаж продукции предприятия находится на 3-4-м месте в городе.
Создание собственной сбытовой сети было любимым детищем Анатолия Борисовича. Он начал заниматься ею сразу же после своего появления в компании ОАО «Уральское молоко» в должности заместителя начальника отдела маркетинга. Ему-то и досталась реализация мероприятия, решающего, по мнению руководства, главную задачу отдела маркетинга – увеличение сбыта. Предыдущие попытки ее решения были неудачны, что, кстати, и привело к кадровым изменениям (были уволены руководитель отдела и его заместитель, на чье место и попал Анатолий Борисович). Уволенный начальник отдела маркетинга был, как говорил генеральный директор, «немного теоретик». Он пытался решить вопрос комплексно, разработал линейку продуктов, составил план рекламной кампании. Однако после того, как гендиректор увидел бюджет этой кампании, план оказался в корзинке, а его разработчик – на улице.
Анатолий Борисович пришел в продуктовую компанию, имея достаточно большой опыт работы в бизнесе: он занимался продажей аккумуляторов и запчастей и был совладельцем небольшой фирмы. Фирма достаточно успешно развивалась, создала сеть собственных сбытовых точек (как раз этим и занимался Анатолий Борисович), однако в результате конфликта между владельцами был вынужден продать свою долю и уйти. Хотя южноуральский Город достаточно велик, но рынок пришлось сменить, чтобы не сталкиваться по работе с бывшими коллегами. Зная эту историю, новый начальник отдела маркетинга ОАО «Уральское молоко» поручил Анатолию Борисовичу заниматься развитием собственной сбытовой сети предприятия.
Первым делом Анатолий Борисович определил места расположения собственных торговых точек (ТТ). Поскольку под открытие магазинов больших средств не выделялось, то продажи велись в тонарах. Они располагались, главным образом, на мелкооптовых рынках и недалеко от оживленных площадей Города. В собственных ТТ продается только продукция «Уральского молока». Какая-либо реклама этих ТТ отсутствует, за исключением изображения логотипа компании на самих тонарах. Вложения средств в рекламные акции руководство предприятия считало бесперспективным.
Спустя примерно полгода были подведены первые итоги. Они оказались печальны. Планировалось, что доход каждой ТТ составит 9-12 тыс. руб., а для наиболее удачно расположенных – до 20 тыс. Между тем, реальный доход составлял около 7 тыс., что практически сводило «в ноль» всю прибыль от них. Зарплату продавцов, в соответствии с общей стратегией «экономии на всем», старались держать на минимально возможном уровне, поэтому закрепить кадры не удавалось. Низкая квалификация продавцов не позволяла реально требовать от них хоть каких-то записей, позволяющих вести анализ продаж, изучать потребности покупателей. Возникла и другая, несколько неожиданная проблема: магазины, расположенные вблизи новых ТТ, стали отказываться брать на реализацию продукцию «Уральского молока». В результате собственная сбытовая сеть не только не давала намеченной прибыли, но фактически приносила убытки. Встал вопрос о необходимости ее реорганизации или даже свертывания.
Как бы Вы действовали на месте Анатолия Борисовича?