Счастливая жизнь продолжалась недолго и закончилась вместе с биржевым крахом 1929 года. Тогда разорились 80% американских гостиниц. Конрад боролся до конца, введя режим строжайшей экономии и стараясь выбить из банков новые кредиты. Спасая свой бизнес, Хилтон закрыл три отеля из восьми, но и это не помогло. В 1930 году он получил кредит в $300000 у конгломерата компаний семьи Муди (владевшей страховой компанией, банками, газетами, отелями и даже бейсбольной командой) под залог всех своих гостиничных активов. Но кризис затягивался и в декабре 1931 года Хилтон лишился прав собственности на свою компанию Hilton Hotels. Это был полный крах.
Занятно, но спасла Хилтона та же самая Великая депрессия, которая его и разорила. В тот период гостиницы не относились к числу бизнесов с большой доходностью, и никто в принадлежавшей семье Муди - National Hotel Company не представлял, что можно делать еще с восемью убыточными отелями. В общем, продать их было некому, закрыть - жалко. Поэтому новые хозяева предложили купить Hilton Hotels самому Хилтону. Его поставили управляющим компании с годовым окладом в $18 тыс. Получив финансовую передышку, Конрад начал выкупать назад отели имени себя самого. Через три года, в 1934 году, он получил назад три гостиницы и новый кредит под их залог на сумму $95 тыс. Чтобы независимость была полнее, Конрад заодно развелся с женой.
С этого момента умудренный опытом, переживший последний крупный экономический спад в истории США, Хилтон продолжил строить свою всемирную компанию, которая уже была в его мечтах. И тактика поглощений не изменилась, просто отели стали покрупнее. Пятнадцать лет Конрад кропотливо скупал отели конкурентов и строил новые.
Основные же перемены происходили внутри хилтоновских гостиниц. Конрад сделал из них что-то вроде "Макдоналдсов" - во всех отелях клиента встречал стандартизованный набор услуг. Вышла даже реклама, в которой было изображено такси с единственной надписью: "В Хилтон". Чтобы еще больше "уравнять" свои отели, Конрад одним из первых стал обозначать класс отеля звездочками - как коньяк. Еще одно ноу-хау Хилтона состояло в следующем: все закупки в отелях делались заранее, исходя из анализа спроса и с учетом предстоящих событий. Никакое требование клиента не должно было стать неожиданностью.
Сам Конрад скоро получил прозвище enthusiastic dealmaker ("восторженный делец") за свою неуемную энергию в изучении конкурентов. Собираясь купить отель, он лично изучал обстановку. Например, смотрел, сколько мужчин и женщин входят и улыбаются ли они, когда выходят из отеля, каков размер вестибюля и даже сколько лампочек горит перед входом и сколько из них перегорело.
После окончания Второй мировой войны обороты его компании так выросли, что в 1949 году он смог осуществить мечту своей жизни (он постоянно таскал в своем портмоне фотографию этой гостиницы), купив самый фешенебельный отель Нью-Йорка - Waldorf-Astoria. В том же году открылся первый "Хилтон" за пределами Соединенных Штатов. Это был 300-комнатный Caribe Hilton в Пуэрто-Рико. А в 1954 году Конрад заплатил $111 млн. за своего главного конкурента в технологическом оснащении гостиниц - сеть Statler Hotels. На тот момент эта сделка стала крупнейшим в США приобретением недвижимости.
II.II. «Hilton» самая «технологичная» сеть отелей.
К началу 1960-х годов "Хилтон" стал самой "технологичной" сетью отелей в мире. Способы работы Конрада Хилтона с клиентами напоминают хорошо подготовленное армейское наступление. Постояльца его отелей в номере встречал впечатляющий набор бесплатных опций и услуг: от телевизора (в 1950-е годы это было большой редкостью) до шампуня. Комфорт гостей достигался слаженной работой тружеников тыла. Все, что может понадобиться клиентам, Хилтон требовал покупать заранее. Тем оставалось лишь позвонить администратору и потребовать, к примеру: "Холодно. Хочу обогреватель". Наконец, Хилтон считал, что деньги должно приносить все пространство отеля. И всегда ставил в холле своих отелей прилавки, где можно было купить кучу необходимых вещей: от утренней газеты до ниток и пуговиц. Сейчас эта хилтоновская "тактика боя" за клиента стала отраслевым стандартом.
II.II.I. Развитие информационных систем в гостиничной индустрии
Hilton Group продолжает совершенствование информационной инфраструктуры своего обширнейшего отельно-курортного хозяйства и развитие обеспечивающих его работу информационных систем. Результаты начатых более 30 лет назад и ни на год не приостанавливавшихся работ по электронизации гостиничной сети Hilton стали наиболее очевидными сейчас, когда в эпоху неизбежной и повсеместной ИТ-революции конкуренты корпорации оказались вынужденными в срочном порядке проходить уже пройденные ею этапы технологической перестройки и затрачивать огромные средства на закладку информационного фундамента, большая часть которых по финансовым сводкам ”Hilton” уже давно окупилась. Путем планомерной реорганизации и постепенного аппаратно-программного апгрейда созданной еще в начале 70-х гг. справочно-информационной системы «HILTRON» корпорации удалось к 1999 г. выстроить принципиально новую и пока непревзойденную по показателям масштабности, производительности и экономической эффективности централизованную систему заказа и бронирования гостиничных номеров и курортных туров «HILSTAR», объединяющую сегодня более 500 отелей ”Hilton” по всему земному шару. А последовательное совершенствование внутренних информационных и контрольных систем в этих отелях привело не только к возможности организации новых сервисов при одновременном сокращении обслуживающего персонала, но и к повышению репутации Hilton как гаранта безопасности и спокойствия клиентов.
При этом четыре с половиной года назад ”Hilton Group” выступила одним из инициаторов создания единой системы интернет-резервирования, которая включала бы, помимо ее собственных, гостиничные ресурсы двух других ведущих операторов отельно-курортного бизнеса — Accor и Six Continents. Инициатива получила одобрение Еврокомиссии, и с середины мая 2003 г. работы по созданию сети WorldRes пошли полным ходом. «Сеть онлайнового бронирования гостиничных номеров создается нами в рамках совместного предприятия WorldRes Europe, — говорилось в заявлении представителей трех конкурирующих корпораций, среди которых был и Тим Харви, chief information officer Hilton Hotels Corporation. — Мы договорились инвестировать средства в создание и продвижение WorldRes Europe как оптимального маркетингового средства, использующего неограниченные возможности пространства Интернета». Экспертам ЕС оставалось только констатировать, что «данная сделка не дает основания предполагать, что конкуренции на рынке гостиничных услуг что-либо угрожает: в договор об организации совместного предприятия включены все пункты, предупреждающие какую бы то ни было монополизацию, — в том числе и доступность информации из сети WorldRes для прочих игроков этого рыночного сектора».
Тем временем на прошлогодней всемирной выставке CeBIT в Ганновере Hilton Group с успехом анонсировала еще одно инновационное сервисное решение — доступ к беспроводной локальной сети на базе коммутаторов беспроводной связи Symbol Technologies. Этот коммуникационный комплекс на платформе WLAN был впервые опробован во франкфуртском отеле Hilton и сразу же приобрел популярность у администрации и клиентов. «Менеджеры отеля теперь используют WLAN в целях решения управленческих задач, а наши гости могут обращаться к беспроводной сети через портативные ПК или мобильные телефоны, покупая карты доступа на два часа или на сутки, — рассказывал ИТ-директор Hilton Frankfurt Гленн Шрайбер. — Иначе говоря, плата за доступ может добавляться к счету пользователя за мобильный телефон, если он отправит свой код через службу SMS-сообщений. Скорость передачи данных в сети обычно составляет 512 Кбит/с, но по требованию может быть увеличена до 11 Мбит/с». «Hilton Group всегда славилась услугами наивысшего качества для своих клиентов, и мы уверены, что пуск в эксплуатацию WLAN упрочит эту репутацию, — отметил со своей стороны генеральный менеджер компании Symbol Technologies Deutschland Маркус Кребс. — Публичные зоны доступа становятся чрезвычайно востребованной услугой, и работа во франкфуртском отеле — только первое из нескольких планируемых нами внедрений беспроводных сетей в гостиницах Hilton».
Глядя на достижения Hilton Group в деле электронизации своего бизнеса, многие аналитики обращают внимание на то, что альянсу до сих пор удается достигать неуклонного прогресса в сфере информатизации в условиях полной децентрализации технологических структур и их деятельности.
II.III. Основополагающие принципы работы
1. Клиенту бесплатно надо предлагать как можно больше услуг.
2. Все, что может понадобиться клиенту, должно продаваться в гостинице.
3. Деньги должно приносить все пространство отеля.
II.IV. Ноу-хау
1. "Стандартное предложение" услуг, единое во всех гостиницах "Hilton".
2. "Звездная" градация отелей - по аналогии с коньяком.
II.V. «Hilton» и игорная индустрия
Большой резонанс в деловых и общественных кругах вызвал процесс активной интеграции гостиничного бизнеса Hilton с игорной индустрией, достигший своего апогея к концу 80-х гг. и выразившийся, в частности, в том, что компания Hilton International была включена в состав новообразованной британской корпорации Ladbroke Group, основным направлением деятельности которой считалась организация и эксплуатация казино, букмекерских контор, лотерей и тотализаторов. В принципе, Конрад Хилтон никогда не чурался азартных развлечений, считая их естественной составной частью общего комплекса своих услуг для клиентов и вполне нормальной дополнительной статьей доходов для себя. Не случайно же Hilton Corporation в свое время твердо застолбила себе чрезвычайно выгодные места в таких центрах игорных страстей, как Лас-Вегас и Атлантик Сити, а множество ее отелей в разных странах и городах оборудовались специальными помещениями и инструментарием для игры по-мелкому и по-крупному. Объединение Hilton International с Ladbroke вызывала беспокойство из-за боязни «конфликта интересов», в результате которого перспективы игорных сверхприбылей могли бы отодвинуть на второй и третий план свойственное брэнду Hilton внимание к развитию гостиничных сервисов как таковых.