3. Получить возможно более полные сведения о партнерах, их фирмах и конкурентах, маркетинговых стратегиях, финансовом положении т.п.
4. Определить личностные качества предполагаемых участников переговоров, ориентированность на партнера или на проблему, процесс или результат, выяснить, владеют ли они современной техникой переговоров или могут вести переговоры только с позиции силы.
5. Сформулировать свою цель на переговорах.
6. Попытаться сформулировать цель партнеров.
7. Определить тему переговоров. Формулировка темы (вопросов, выносимых на обсуждение) должна быть конкретной и не должна допускать неоднозначного толкования.
8. Если предусматривается несколько этапов переговоров, то выработать предложения относительно того, какие вопросы должны обсуждаться, на каких этапах и в какой последовательности.
9. Проанализировать свои интересы.
10. Попытаться сформулировать интересы партнеров.
11. Выделить совпадающие интересы и на них сосредоточить своё внимание.
12. Определить, что может служить основой переговоров. Другими словами, на каких принципах могут строиться переговоров.
13. Выбрать объективные критерии, которыми в предполагаете Определить свою систему предпочтений при использовании данных критериев.
14. Разработать несколько возможных вариантов решения и определить наиболее предпочтительные для вас.
15. Сформулировать наилучшую альтернативу предлагаемому партнером варианту решения (в случае возможного срыва переговоров), т.е. свой запасной вариант, и сравнить его с предполагаемым запасным вариантом партнера.
16. Установить целесообразность применения справедливых процедур для выбора варианта решения
17. Определить состав своей делегации на переговорах и роли членов делегации.
18. Определить время и место переговоров.
19. По возможности заблаговременно ознакомить предполагаемых партнеров по переговорам с вашими предложениями по теме, последовательности переговоров и обсуждаемых вопросов, времени и месте переговоров. Согласовать эти предложения с партнерами.
20. Уведомить партнеров о составе своей делегации и получить аналогичные сведения.
21. Подготовиться к встрече партнеров.
При ведении переговоров рекомендуется выполнение следующих действий.
1. Прежде всего, начиная переговоры, во вступительном слове попытайтесь создать атмосферу кооперации, выразив удовлетворение тем, что партнеры приняли участие в переговорах, и надежду на то, что они завершатся успешно.
2. Представить участников переговоров.
3. Обрисовать в целом ситуацию, которая привела к необходимости проведения переговоров. Получить подтверждение партнеров в том, что они ситуацию оценивают аналогично. Если этого нет, отдельно обсудить возникшую проблему и добиться в итоге единого понимания ситуации.
4. Предложить тему для переговоров и последовательность рассмотрения вопросов. Получить согласие партнеров и уточнить тему или последовательность.
5. Обсудить регламент переговоров.
6. Предъявить свои полномочия и получить подтверждение полномочий партнеров.
7. Объявить свою цель и по возможности выявить цели партнеров.
8. Обсудить принципы, на которых будут строиться переговоры, и получить согласие партнеров.
9. Объявить о своих интересах, выявить интересы партнеров. Особо выделить совпадающие интересы. Дальнейшие переговоры строить прежде всего с учетом этой части интересов.
10. Совместно с партнерами обсудить состав и приоритетность критериев, с помощью которых будут оцениваться будущие варианты решения.
11. Предъявить несколько вариантов решения и предложить сделать то же самое партнерам или предложить то же самое экспертам вне протокольной процедуры переговоров.
12. Из разработанных вариантов найти такой, который отвечает интересам сторон. Если такой вариант найден, задача решена.
13. Если нет, то для сравнения вариантов рекомендуется воспользоваться принятыми ранее критериями и найти наилучший. Если он найден, задача решена.
14. Если нет, то необходимо принять решение о дальнейших действиях.
Возможные действия:
Прервать переговоры, оценив наилучшую альтернативу, т.е. запасной вариант;
Пересмотреть состав критериев и их приоритетность;
Разработать новые варианты решения;
Для выбора варианта решения воспользоваться справедливыми процедурами.
15. При завершении переговоров оформить в виде документа достигнутые договоренности, предусмотрев в них следующие санкции к участникам переговоров, если последние нарушат согласие. Получить подписи партнеров
- Если не хотите «завалить» переговоры, никогда не начинайте с цифр. Только с принципов! Обсудите сначала принципы, из которых стороны будут исходить. Это поможет также при формировании вариантов решения и окажется палочкой-выручалочкой в, казалось бы, тупиковой ситуации;
- Обсуждайте не позиции, а интересы сторон;
- Имейте запасной вариант. Если у вас он более предпочтителен, чем у партнера, вы имеете преимущество. Если он более предпочтителен у партнера, не особенно настаивайте на своих вариантах решения. Можете больше проиграть в результате срыва переговоров;
- Обсуждайте не личность партнера, а проблему;
- Ищите взаимовыгодные варианты. Помните, что партнер явился на переговоры, чтобы удовлетворить свои интересы, так же как и вы – удовлетворить свои. Поэтому соглашение возможно лишь при ориентации на совпадающую часть интересов. Находите и формулируйте свои интересы. Не найдете – неизбежен срыв переговоров.
- Не подходите к переговорам как к одностороннему акту. Переговоры – это процесс. И в нем добивается преимущества тот, кто сильнее вооружен аргументами («экспромты лучше готовить заранее»)
- На переговорах не работайте «в чистых стратегиях» (т.е. не принимая во внимание возможной реакции другой стороны). Используйте «смешанные стратегии» (вырабатывайте варианты предложений в зависимости от вариантов поведения партнера).
Технология стратегического планирования
Деятельность любой организации сводится к получению из внешней среды ресурсов и их преобразованию в продукцию и услуги. Поэтому основная задача руководства организации заключается в формировании и реализации таких решений, которые обеспечили бы оптимальное использование указанных ресурсов для достижения целей организации. Исходя из этого определения вся область решений может быть представлена тремя видами решений: оперативными, стратегическими и собственно управленческими (административными).
Целью оперативных решений является увеличение эффективности использования ресурсов, т.е. максимизация прибыли от текущих операций. Управленческие, или административные, решения связаны с поиском источника сырья, обучением персонала, приобретением оборудования, финансированием. Стратегические связаны с проблемой избрания сферы деятельности организации и поиском направлений её развития. Каковы цели организации? Нужно ли диверсифицировать деятельность? По каким направлениям и в какой степени? Термин «стратегические решения» рассматривается как решения, влияющие на отношения между организацией и окружающей средой.
Стратегическое планирование, опираясь на анализ и прогноз изменения внешней среды, заранее учитывает возникновение нескольких вероятных ситуаций, в которых может оказаться организация. Для каждой из таких организаций устанавливаются цели, которых организация предполагает достичь, и приоритеты этих целей. Разрабатываются программы достижения этих целей (стратегии), планы, обеспечивающие реализацию стратегий, и механизм переключения с одной стратегии на другую при изменении ситуации, в которой оказывается организация.
Важнейшей предпосылкой стратегического планирования является убежденность первого руководителя фирмы в необходимости разработки стратегии и желание это делать. Фактически устанавливаются те стратегические области бизнеса (СОБ), которые войдут в сферу интересов фирмы. Они характеризуются четырьмя составляющими.
Первая – это потребности, которые фирма предполагает удовлетворить. Вторая – технологии, на которые ориентируется фирма. Третья – тип клиента, которому предназначается продукция фирмы. Четвертая составляющая – это географический район, на котором фирма предполагает действовать.
Одним из основных этапов стратегического планирования является анализ факторов внешней и внутренней среды и прогноз их изменения на рассматриваемом временном интервале. Необходимо анализировать влияние факторов внешней и внутренней среды не на организацию в целом, а на достижение конкретных стратегических целей. При анализе внешней макросреды организация исследует:
- Параметры, характеризующие экономическое положение страны и регионов, в которых предполагается деятельность организации (темпы инфляции, стабильность валют, экономический потенциал, обеспеченность сырьем и рабочей силой, объем инвестиций и т.д.)
- Проводимая федеральными и региональными властями политика.
- Рыночные факторы (степень развития рыночных институтов, легкость проникновения на рынок и т.д.).
- Технологические факторы.
- Социальные факторы (уровень занятости населения).
- Инвестиционный климат в стране и регионе.
Анализ внешней микросреды проводиться по следующим позициям: поставщики, потребители, органы власти, конкуренты, общественные организации и СМИ.
Далее нужно сконцентрировать внимание на анализе угроз.
1. Наименование угрозы.
2. Описание угрозы.
3. Индикаторы угрозы.
4. Для угроз, которые можно парировать, - предложения по парированию угроз, т.е. конкретные программы.
5. Для угроз, которые нельзя парировать, - предложения по смягчению последствий реализации угрозы с оценкой эффективности планируемых мероприятий.
6. Предложения по смягчению последствий реализации угрозы для случая, когда индикаторы не сработали.