На рис. пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом Неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».
В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу понятных причин — еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более. сложные инструменты анализа.
Определение стратегии организации в СЗХ, следовательно, следует начинать с оценки конкурентных позиций в каждой зоне. Это делается, как правило, методами экстраполяции. С помощью портфельных матриц (например, БКГ) показатели сравниваются с перспективами в СЗХ. Матрицы используются .для того, чтобы выбрать предпочтительную конкурентную позицию, затем определить необходимый объем капитальных вложений и стратегию на будущее.
3.3. Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий
Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следующих 13 заповедях, которые помогли разработать более совершенные стратегические планы.
1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок. Сильная конкурентная позиция дает отдачу год за годом, а радость от достижения квартальных или годовых финансовых целей быстро проходит. Плох для акционеров тот менеджер, который принимает краткосрочные финансовые решения в ущерб стратегическим инициативам, направленным на укрепление конкурентной позиции фирмы на длительный срок. Лучшим способом обеспечения долгосрочной прибыльности компании является использование стратегии, обеспечивающей укрепление ее долгосрочней конкурентоспособности,
2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная создает фирме репутацию и признанную позицию в отраслях в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей принесет лишь скоротечные поверхностные результаты. Наличие лишь краткосрочных финансовых целей и отсутствие последовательной долгосрочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли единовременный доход, который не возобновляется в перспективе фирма, имеющая хорошо продуманную последовательную конкурентную стратегию, направленной на охрану ее сильной рыночной позиции, обыграет и победит соперника, чьи стратегические решения опираются на стремление ориентироваться на краткосрочные финансовые шаги Уолл-стрита. Предприятие, которое собирается долго функционировать, должно играть в конкуренцию в течение длительного периода времени.
3. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают существенное конкурентное преимущество или особое конкурентное положение — единственным исключением здесь являются хорошо реализованные стратегии производителя, имеющего лучшие (минимальные) издержки: в этом случае достигается компромисс между низкими издержками и дифференциацией. Обычно компромиссные стратегии заканчиваются средними издержками, средней дифференциацией, средней репутацией и имиджем, средним положением в отрасли, незначительными шансами попасть в перспективе в группу лидеров.
4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это является наиболее важным условием получения прибыли выше среднего уровня.
5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях. Ожидайте ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.
7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия. Для успешного осуществления любая стратегия должна быть способной к некоторой адаптации к новым условиям рынка. В то время как последовательная долгосрочная стратегия — благо, стратегический абсолют, неизменность, застой в деятельности — зло. Стратегии, нацеленные на лучшее качество или самые низкие цены, должны рассматриваться в контексте положения конкурентов и состояния потребительских нужд, а не личного мнения менеджеров.
8. Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие.
9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.
10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.
11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только производитель с низким уровнем издержек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе.
12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны или маркетинговую "гонку вооружения", что приведет к снижению прибыли для всех. Агрессивные шаги по захвату большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции, особенно когда на рынке большое количество товарных запасов и излишних производственных мощностей.
13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании и реализации стратегии дифференциации. Незначительными отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут остаться незамеченными потребителями.
Ключевые моменты
Недостаточно просто понять, что основными конкурентными стратегиями фирмы могут быть: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирована на снижении издержек, фокусирование на дифференциации ДИ что компания может выбрать наступательный, защитный xapaктер своих действий, выступить первой или последней со своими инициативами. Менеджеры должны также понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена 1) характером отрасли и условиями конкуренции в ней; 2)кон- курентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и возможностями. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют определенному состоянию фирмы. В данном случае рассматривается многогранная и сложная задача приведения стратегии в соответствие с внешней и внутренней средой фирмы, дается классификация пяти классических типов окружающей среды и трех классических типов положения фирмы.
Не акцентируя основное внимание на обобщении основных положений (основные принципы действительно нельзя описать тремя-четырьмя фразами каждый), мы сосредоточились на выборе стратегий для указанных восьми ситуаций. Мы считаем, что в выводах целесообразнее представить более широкие рамки для разработки стратегии при любой ситуации в отрасли и компании. В табл. приведены итоговые данные по важнейшим анализируемым факторам и стратегическим возможностям. Приведение стратегии в соответствие со сложившимися условиями начинается с изучения окружающей среды и конкурентного положения фирмы (столбцы 1 и 2 в табл.), а для этого предлагается ответить на ряд вопросов.
1. Как можно охарактеризовать отрасль, в которой действует фирма (зарождающаяся, быстро развивающаяся, находящаяся в стадии зрелости, раздробленная (фрагментарная), глобальная, по производству товаров потребительского назначения)? Какие стратегические возможности максимально соответствуют этим общим состояниям окружающей среды?
2. Каково положение фирмы в отрасли (сильное, слабое или кризисное; является ли фирма лидером, находится на вторых ролях или борется за выживание)? Каким образом положение фирмы влияет на стратегические возможности, обеспечиваемые существующей стадией развития в отрасли (в частности, какие стратегические направления следует исключить)?
На следующем этапе разработчик стратегии анализирует внешние и внутренние факторы (столбец 3) и оценивает их общее влияние на положение фирмы. В результате должны быть четко определены доля фирмы на базовом рынке, ее инвестиционные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5).
Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учитытывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.