. Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и минусы наиболее привлекательных, следует задать себе несколько вопросов, ответы на которые помогут принять решение. На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использовать стратегические подходы/шаги для его обеспечения? Обладает ли фирма организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, получить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры? Чего потребует нейтрализация их усилий? Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать?
• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для
адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфических угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных ; для нее проблем?
Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует избегать некоторых ловушек. В частности, опасно:
• Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические планы, требующие огромного числа стратегических действий и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих потенциал фирмы.
• Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех. Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять автоматически: ему должна предшествовать тщательная оценка возможных рисков.
• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства.
• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимущества одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигнут преимущества нигде и застревает на полпути.
В таблице приведена общая структура плана стратегических действий для предприятия, осуществляющего один вид деятельности.
какими стратегическими проблемами алкиваются фирмы?
Заключительной аналитической задачей является определение стратегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при формировании эффективного стратегического закона действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе проведенного анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, чем необходимо сосредоточить внимание. Нельзя принижать значение этого шага (этих действий). Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к размотке стратегии — хорошая стратегия должна содержать план по всем стратегическим вопросам, требующим решения.
Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять внимание следующее:
Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия — особенно против тех, влияние которых может усилиться?
В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как? Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?
Таблица Анализ состояния компании
1. Стратегические показатели деятельности компании
Показатели деятельности 19_ 19_ 19_ 19_ 19_
1) Доля на рынке — — — — —
2) Увеличение объема продаж — — — — —
3) Чистая прибыль — — — — —
4) Доходность акций — — — — —
5) Другое — — — — —
2. Внутренние сильные стороны
Внутренние слабые стороны Внешние возможности Внешние угрозы
3. Оценка конкурентной силы
Шкала оценок: 1 — очень плохо (данный показатель силы компании практически о сутствуетую — очень хорошо.
Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные
1) Качество/характеристики товара
2) Репутация/имидж
3) Производственные возможности
4) Грамотное использование технологии (технологические навыки)
5) Сбытовая сеть
6) Маркетинг/реклама
7) Финансовое положение
8) Издержки по сравнению с конкурентами
9) Другое
10) Общая оценка силы фирмы
4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами (Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?)
5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены компанией.
Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена.
Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему окружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии.
В таблице дана схема для проведения анализа состояния компании. В ней объединены концептуальные и аналитические методы, рассматриваемые в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде.
Заключение и выводы
В соответствии с поставленной целью решены задачи по совершенствованию управления организациями в условиях конкуренции и непрерывных изменений внешней среды. Принципы управления организациями одинаковы и не зависят от того, какую продукцию или услуги они производят.
Совершенствование управления возможно только при условии измерения результатов работы. Процессы измеримы, и поэтому их можно наиболее эффективно улучшать. Сам процесс совершенствования яв-ляется непрерывным и бесконечным. Причем мировая практика выработала определенную методологию совершенствования в виде цикла управления, известного как цикл управления Деминга. В работе цикл управления рассматривается с современных позиций, с включением в него процессов бенчмаркинга и самооценки. Разработана методика диагностической самооценки, которая представлена как один из этапов общего цикла управления. Разработаны предложения по составлению опросных листов для такой проверки.
Постановка экономических целей на длительный период в условиях нестабильной и непредсказуемой внешней среды может стать не возможной. В таких случаях предусмотрен переход к показателям, которые инвариантны по отношению к изменениям среды. Такие показатели связаны с конкурентными позициями организации, и их улучшение усиливает экономическое положение организации. Среди показателей выделяют и те, которые обеспечивают повышение внутренней и внешней гибкости организации, ее адаптации.
Рекомендована форма управленческого поведения руководителя - партисипативного стиля управления, наиболее приспособленного к условиям повышенной активности персонала и инновационной деятельности.
Успехи всей организации зависят от творческого участия каждого руководителя и рядового работника в ее деятельности. Структуризация целей предусматривает установление годовых целей каждому руководителю. Руководители подразделений, в свою очередь, ставят цели своим подчиненным. Каждый из сотрудников должен осознавать и понимать стратегические цели своей организации в области качества и свою роль в их достижении. Большую организационную и мотивирующую роль играет политика в области качества организации.
Корпоративная процессная структура, разработанная в ОАО "Яртелеком", является, по существу, первой для российских предприятий.
Основные выводы по результатам работы:
1) Понятие стратегия стало неотъемлемым элементом мировоззрения уже 23 века тому назад.
2) Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.
3) Существует множество моделей стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида и Джона Л. Томпсона.
4) 4)В любой модели стратегического управления выделяется три стадии процесса стратегического управления:
-стадия стратегического планирования (разработки стратегии , стратегического анализа и выбора)