Выбор удачной стратегии и рассмотрение стратегического управления как процесса дают существенные преимущества организациям. Процесс стратегического управления, как и любой другой процесс, может корректироваться на основе общих принципов управления процессами, и поэтому он становится мощным средством для развития организации.
Различают два основных продукта стратегического управления:
1. потенциал организации;
2. внутреннюю структуру (организационные изменения, обеспечивающие гибкость и чувствительность к изменениям во внешней среде).
Потенциал организации определяется ее ресурсами. К ним обычно относят следующие виды ресурсов:
1. технические (например, оборудование, материалы);
2. технологические (способы создания продукции);
3. уровень организации процессов;
4. информационные - внутренние и внешние (информационная система; обеспечивающая достаточный объем перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность доставки) и процедуры;
5. организационные (структура, способы принятия решений, организация планирования, оценка деятельности, стимулирование);
6. финансовые;
7. кадровые;
8. временные (невосполнимый ресурс).
Ресурсы имеют вероятностный характер, т. е. они могут меняться в зависимости от условий среды. Например, посредством изменения организационной структуры можно повысить потенциал организации. Однако изменение потенциала организации больше всего зависит от изменений внешней среды: потребительского спроса, субпоставок, действий конкурентов, политики правительства и др. Первые 5 видов ресурсов образуют архитектонику организации, которая в обстановке динамично изменяющихся внешних условий имеет большое значение для достижения стратегических целей.
Когда говорят о кадровых ресурсах, то имеют в виду прежде всего (вровень подготовки персонала. Качество персонала определяется профессиональной квалификацией, умением решать проблемы и не-прерывно улучшать свою деятельность, отношением к изменениям и обучению, обучаемостью, участием в коллективной работе. Необходимость постоянного повышения эффективности работы ставит перед организациями задачу непрерывного и хорошо продуманного обучения персонала. В последние годы все большее значение для повышения уровня подготовки и активизации творческой работы приобретает методология "обучающейся организации" .
Потенциал организации определяется также уровнем предоставляемых услуг и продукции, которая пользуется спросом и обладает перспективами для получения прибыли.
Потенциалом организации и умением продуктивно им пользоваться (стратегией) определяется и конкурентоспособность / 2,6,7 /.
1.2.2. Стратегии и факторы, влияющие на их выбор
В зависимости от объекта стратегического управления различают/39 /:
корпоративную стратегию, то есть стратегию предприятия в целом;
стратегию отдельного подразделения, наделенного полномочиями стратегического хозяйственного центра (СХЦ);
деловую стратегию (бизнес-стратегию) для вида деятельности организации или ее СХЦ;
функциональную стратегию отдельных сфер деятельности (управление персоналом, финансами и др.);
операционную стратегию отдельных структурных подразделений (не наделенных полномочиями СХЦ) для решения оперативных задач.
Для узкопрофильных организаций корпоративные и деловые стратегии совпадают.
Наиболее часто организации используют следующие основные корпоративные стратегические подходы: ограниченного роста, роста и сокращения /6,37,39/. Комбинации из трех стратегий по существу образуют другие стратегические подходы.
Стратегию ограниченного роста используют в развитых отраслях экономики с мало изменяющейся технологией, когда организация удовлетворена своим положением. Поэтому организация устанавливает показатели развития с учетом достижений в предыдущие годы, существующей инфляции и других. При стабильных условиях такая стратегия наиболее проста для реализации и сопряжена с наименьшим риском.
Стратегию роста наиболее часто выбирают в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующейся технологией. Она предусматривает расширение номенклатуры продукции, а также свойств качества для того, чтобы использовать быстрорастущие потребности в новых видах продукции (или их новых свойствах) и компенсировать потери, намечающиеся из-за снижения спроса на традиционную продукцию. В таких условиях без планирования роста организация может прийти к банкротству. Предусматривают ежегодное повышение показателей развития. Опыт показывает, что рост может быть осуществлен не только за счет расширения видов продукции, но и за счет слияния (объединения) организаций.
Стратегия сокращения применяется реже, чем первые две. Такая стратегия предусматривает снижение уровней целей по сравнению с предыдущими годами. При этом снижение может быть реализовано путем ликвидации (продажи) части, а иногда и всех материальных ресурсов, и соответствующего сокращения штатов, что связано с производством неконкурентоспособной продукции.
Комплексная стратегия. Сочетание трех видов стратегий чаще всего применяют крупные организации, работающие в нескольких отраслях экономики. При этом сокращение объема производства продукции в одной отрасли сопровождается расширением производства продукции в другой отрасли.
Указанные основные стратегии определяют формирование и управление портфелем деятельности организации, которые обычно дополняют стратегиями ведения дел, связанных со стратегией борьбы с конкурентами. Стратегии конкуренции определяют правила борьбы с конкурентами по каждой из составляющей управления деятельностью предприятием в процессе их практической реализации. Различают следующие стратегии конкуренции / 7,39 /:
1. Снижение цен. Достижение конкурентных преимуществ с помощью цен наиболее характерно для стабильных рынков, когда за счет регламентации и стандартизации работ удается снизить издержки.
2. Дифференциация, касающаяся придания продукции уникальных свойств (качество, новые функции, сервис и др.), за которые клиенты готовы платить дополнительно.
3. Стратегия концентрации на определенных сегментах рынка или географических зонах за счет снижения издержек или дифференциации.
4. Стратегия инноваций, предполагающая достижение конкурентных преимуществ за счет создания принципиально новой продукции или технологий, а также удовлетворения потребностей (осознанных или еще неосознанных) новым способом / 12 /.
5. Стратегия оптимальных издержек, обеспечивающая наилучшее для покупателей соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг (продукции) и обслуживанием.
Практика показала, что не существует единой стратегии для всех предприятий, также как не существует универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально, и процесс выработки стратегии для каждого из них также уникален, так как зависит от множества факторов.
Наиболее важные факторы, влияющие на выбор стратегии, можно разделить на две группы: факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней; факторы, характеризующие Конкурентные возможности организации, ее рыночные позиции и возможности /39 /. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), а также конкурентных сил, в отрасли можно выделить 5 классических вариантов ситуации в отраслях:
конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях;
конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;
конкуренция в отраслях, находящихся в стагнации;
конкуренция в раздробленных отраслях;
конкуренция на международных рынках.
Положение фирмы можно определить как: фирма - лидер на рынке; фирма, находящаяся на вторых ролях; слабая или пострадавшая от кризиса компания.
В работе А.Томпсона и А.Стрикленда даются рекомендации по разработке стратегий, в зависимости от перечисленных признаков /39 /.
Разработка стратегий основывается на использовании сильных сторон организации и ослаблении воздействия ее слабых сторон. Ры- ночная ситуация может способствовать использованию сильных сторон для достижения поставленных целей. Если же ситуация требует вовлечения тех элементов, которые слабо развиты, то достичь намеченных рубежей будет весьма сложно, то есть появится угроза невыполнения планов и (или) рост издержек. Чтобы проследить сочетания рыночной ситуации с возможностями организации, часто используют SWOT-анализ / 25 /. Оценку стратегий проводят как при выборе, так и в процессе их реализации для корректировки в случае изменения реальных условий. При стратегическом планировании в крупных и средних организациях весьма широкое применение находит метод построения сценариев будущего состояния организации. Сценарии описывают в основном качественное состояние организации в отличие от прогнозов, которые содержат количественные показатели. Поэтому прогноз и сценарии дополняют друг друга. Составляют несколько вариантов сценариев, которые позволяют проследить различные варианты развития и их последствия.
Медленное внедрение стратегического управления на отечественных предприятиях связано со многими причинами:
1. Россия только начинает переход к рыночным отношениям. Руководители значительного числа предприятий еще недостаточно хорошо освоили принципы организации работы в условиях конкуренции.
2. Нестабильность внешней среды, отсутствие стабильного экономического курса правительства, а также законов, регулирующих взаимоотношения заинтересованных сторон на рынках сбыта.