Разработка программы развития системы управления качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г г «Прогресс и качество» (стр. 7 из 16)

3. Метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.

4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.

5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода — высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Компании, скорее всего, будет недоставать своеобразного ноу-хау — знаний о том, как внедрить столь сложный процесс, — поэтому ей понадобится помощь специалистов. Однако роль внешних консультантов в данном случае отличается от их функций при реализации принудительного метода. Одно из свойств метода «аккордеона», заключается в том, что те, кто занимается проведением. изменений, обязаны планировать их самостоятельно. Отсюда следует главная задача консультантов: помощь руководству компании в разработке процесса трансформации, предоставление инструментов анализа, обучение менеджеров, отслеживание изменений и выступление в роли адвоката дьявола.

1.6. Модели стратегического управления

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида (см. рис. 2).

Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

• стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

• стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

• стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На мой взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея — это «душа» любой производственно-коммерческой деятельности. Не может быть «неодушевленного» бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.

Исходя из оценки позиций, определяются её стратегии. На основе принятой стратегии разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.

Выбор метода управления сопротивления

Преимущества и недостатки всех четырех методов сопротивления изменениям представлены в табл. 2. Необходимо помнить, что все они относятся к категории «тяжеловесов» — требуют значительного внимания и энергии руководства, что они способны приносить пользу и становятся необходимыми, только когда изменение стратегии несет с собой то, что Н. Макиавелли называл «новым порядком вещей». Постепенные изменения, которые не нарушают этот порядок, лучше всего проводить путем органического развития.

Как следует из таблицы, в связи с высокой вероятностью неудачи метод кризисного управления — наименее желательный заменитель принудительного метода. И все же им приходится пользоваться, когда руководство либо не смогло заранее предугадать наступление кризиса, либо не имеет достаточно власти, чтобы вовремя адекватно отреагировать на угрозу.

Таблица 2. Сравнительные характеристики методов

прерывистых изменений

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Крайняя срочность	Быстрота	Высокое сопротивление
Адаптивный	Достаточный запас времени	Небольшое сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза выживанию	Небольшое сопротивление	Огромное давле-ние по времени, риск провала
Управляемый	Умеренная сроч-ность, повторяю-щиеся прерывис-тые изменения	Небольшое сопротивление, подстройка под время, все-объемлющее изме-нение способнос-тей	Сложность

Адаптивный метод — самый медленный, но зато он вызывает наименьшее сопротивление и не требует пристального внимания руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях, когда компания располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

1.7. Бенчмаркинг и самооценка

Процесс управления совершенствованием обычно сопровождается другими видами деятельности, например, процессом принятия решений. Такие процессы сопровождаются применением различных методологий (глобальных стратегий внедрения), методов (конкретных мероприятий по решению задач), вспомогательных приемов и инструментов (например, составлением диаграмм, матриц), облегчающих решение конкретных задач.

Сейчас рассматривается один из наиболее важных процессов, связанных с сопоставительной оценкой уровня развития организации с достижениями лидеров и конкурентов, - процесс бенчмаркинга. Следует различать два вида бенчмаркинга (рис.3 ):

1. Внутренний, применяемый крупными организациями для сравнения показателей деятельности своих подразделений (отдельных филиалов и отделений), для выявления наиболее сильных из них распространения лучшего опыта их работы на другие подразделения.

2. Внешний — для сравнения собственных показателей деятельности с достижениями лидирующих фирм, необязательно конкурентов, действующих, например, в другой стране или даже отрасли (в последнем случае обычно сравниваются показатели отдельных процессов, например, прием заказов и оформление квитанций).

Рис. 3. Схема применения бенчмаркинга

Крупным организациям крайне важно начинать с внутреннего бенчмаркинга. При этом нужно обратить особое внимание на определение самих показателей, по которым сравниваются подразделения (это относится и к сравнению деятельности организации в целом). Пусть, например, сравнивается эффективность работы филиалов телекома по использованию таксофонов. Может оказаться, что процент готовности таксофонов у всех филиалов одинаковый и составляет 195%. Казалось бы, что все филиалы работают одинаково хорошо. Но, если сравнивать значения К _i по величине отношения получаемых доходов от использования аппаратов к затратам по поддержанию их 95-процентной готовности, то может оказаться, что у одних филиалов доходы превышают затраты и они получают прибыль, а другие - работают себе в убыток. Показатели, достигаемые филиалами, должны быть известны всем исполнителям.

И все же наибольшее значение для нововведении имеет изучение опыта других организаций с помощью внешнего бенчмаркинга. Но для того необходимо, чтобы партнер по бенчмаркингу предоставил информацию о себе. Такого партнера можно найти при двухстороннем обмене информацией даже тогда, когда партнер является прямым конкурентом. Внешний бенчмаркинг отнимает от четырех до шести месяцев и требует денежных вложений . Внешний бенчмаркинг может затронуть различные стороны организации, касающиеся ее жизнедеятельности и конкурентоспособности. Так, известно, что показатели качества продукции определяются, как правило, на основе ожиданий потребителей. Но учитывать только одни ожидания клиентов бывает недостаточно. Субъективные суждения потребителей могут быть мерой качества услуг. Но само понятие качества должно быть сформировано не только путем регулярных опросов клиентов, но и путем сравнения с достижениями других организаций. Постоянно проводимый бенчмаркинг позволит за счет совершенствования процессов реализовывать меняющиеся требования к продукции и в дальнейшем повышать уровень ее качества. Совершенствование бизнес-процессов позволит также снизить себестоимость, увеличить производительность, уменьшить время цикла и оборота денежных средств. Все это, вместе взятое, повышает конкурентоспособность продукции и самой организации.