Современное управление организацией не может обойтись без информационных систем, которые существенно сокращают непроизводительные расходы. Информационные технологии позволяют также создавать гибкие организационные структуры, по-новому организовать продажу продукции.
Другие особенности отрасли телекоммуникационных услуг, влияющие на выбор стратегий конкуренции. Телекоммуникационная отрасль является науко- и капиталоемкой, быстроразвивающейся. Цикл изменения технологий сокращается до 2-3-х лет. Поэтому стоимость услуг получается высокой, что делает их недоступными для некоторых категорий жителей России.
Отрасль использует несколько видов связи, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Некоторые из них переживают спад, другие находятся на стадии зрелости и устойчивого спроса, а третьи - только начинают создаваться. Поэтому и не удается выбрать одинаковые стратегии конкуренции для всех видов услуг. Классификация по группам, предложенная в работе / 39 / и описанная в разделе 1.3.2, не отражает особенностей состояния отрасли производства телекоммуникационных услуг. Телекоммуникационная отрасль имеет признаки конкуренции, характерные одновременно для таких групп, как: новые отрасли; отрасли, находящиеся в стадии зрелости; отрасли, находящиеся в стагнации. Учитывая это, мы предлагаем образовать новую группу с названием «развивающиеся отрасли», которые включают различные виды услуг, находящиеся на разных этапах жизненных циклов. Образование такой группы вызвано необходимостью построения деловых стратегий по каждому из видов услуг.
Телекоммуникационные организации России могут быть разделены также на группы лидеров (в соответствующих регионах); те, которые играют вторые роли, и слабые. Каждая из этих групп имеет свои собственные стратегии выживания и (или) достижения высокой конкурентноспособности.
2.2. Оценка ОАО “Яртелеком” с помощью SWOT- анализа.
Оценку внутренней среды фирмы, её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
SWOT-анализ предприятия ОАО «Яртелеком»
Потенциальные внутренние сильные стороны:
- признанный лидер рынка;
- собственная технология;
- более низкие издержки (преимущество по издержкам);
- опыт в разработке новых услуг;
- проверенный менеджмент;
- лучшие возможности производства;
- превосходные технологические навыки ;
Потенциальные внешние возможности фирмы:
- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
- пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
- способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
- ослабление позиций фирм-конкурентов;
- возможность быстрого развития в связи с резким ростомспроса на рынке;
- появление новых технологий;
Потенциальные внутренние слабые стороны:
- внутренние производственные проблемы;
- неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
- недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии.
Потенциальные внешние угрозы:
- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
- медленный рост рынка;
- растущая требовательность покупателей и поставщиков;
- изменение потребностей и вкусов покупателей;
- неблагоприятные демографические изменения.
2.3. Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели
В ОАО "Яртелеком" были проведены специальные исследования по выбору и обоснованию наиболее рациональных путей развития управления. Исследования проводила группа из 15 человек в течение трех недель, в январе 1999г. В группу вошли: руководители среднего звена службы реализации услуг, производственных отделов, специалисты планово-финансовой службы, маркетинга, развития, управления качеством из администрации ОАО "Яртелеком" и его филиалов в гг. Ярославле (Телекомсервис и городская телефонная станция), Рыбинске и Угличе. Цель исследований:
1. Произвести анализ внешней (в целом по отрасли и ближайшем окружении) и внутренней среды.
2. Оценить методы управления зарубежных (немецкого, французского, итальянского телекомов, американской компании AT&T, Североирландского телекома, ставшего лауреатом Европейской премии качества в 1998г.) и отечественных телекоммуникационных организаций, а также лидирующих предприятий в других отраслях экономики.
3. Оценить достоинства и недостатки систем управления качеством по международным стандартам ИСО серии 9000:1994 и проектам стандартов 2000г, а также по моделям управления, представляемым премиями имени М, Болдриджа и Европейской премией качества.
4. Оценить сделанные при непосредственном участии и руководстве автора выводы по совершенствованию управления в ОАО «Яртелеком», а также принятые и реализуемые решения в области стратегического управления (установление стратегических целей, выбор стратегий, реализуемая политика в области качества и программа развития управления).
5. Дать рекомендации по дальнейшему совершенствованию управления и повышению конкурентоспособности.
6. Разработать методику оценки затрат, связанных с качеством.
7. Дать рекомендации по совершенствованию процессов маркетинга и производства.
Группа была обеспечена необходимыми материалами, в том числе и переводами различных информационных материалов. В целом группа подтвердила правильность сделанных ранее выводов о выборе направлений развития управления, постановке стратегических цепей и разработке стратегии.
Некоторые выводы группы, описывающие современную ситуацию:
1. ОАО "Яртелеком" в своем регионе удерживает лидирующее положение в сфере оказания телекоммуникационных услуг.
2. В области выдано более 100 лицензий на оказание подобных услуг другим организациям. Следует ожидать, что вновь появляющиеся конкуренты, располагая современными технологиями и передовыми методами организации работы, попытаются занять лидирующее положение на рынке телекоммуникационных услуг.
3. В условиях конкуренции успехи организаций будут определяться только такими реальными показателями, как качество услуг, начиная с первого контакта с потенциальным потребителем, и затем на всех последующих этапах доступа к сети; ценой за предоставляемые услуги и сроками их обеспечения.
4. ОАО "Яртелеком имеет свою радиостудию "Шанс", редакцион-но-издательский центр и типографию, с помощью которых обеспечивается необходимая информация об услугах, инновационных изменениях в сфере оказания услуг, их качестве. ОАО "Яртелеком" имеет давние традиции в области предоставления качества услуг. В 1998 г. акционерное общество стало лауреатом премии качества в отрасли телекоммуникаций, а в 1999г. -дипломантом Премии Правительства Российской Федерации. В настоящее время уровень качества предоставляемых услуг, удовлетворенности потребителей и информационная база таковы, что не требуется дополнительного подтверждения способности обеспечения качества путем получения сертификата на систему качества по ИСО 9001:1994.
5. Однако в условиях резких изменений окружающей среды вопросы дальнейшего развития являются актуальными, их важность постоянно растет с усилением конкуренции.
Рекомендации по выбору путей повышения конкурентоспособности:
1. Разработка системы качества по ИСО 9000:94 в свете поставленных задач не является актуальной, так как система качества, соответствующая этим стандартам, не может обеспечить требуемый уровень конкурентоспособности. Далее, рассматривать разработку системы качества по этим стандартам как этап к достижению более совершенного управления организацией в настоящее время также не вполне оправдано. Элементная структура таких систем, не имеющая достаточной связи с потребителями и не обеспечивающая предприятиям необходимую гибкость, даже при наличии сертификата, не застраховывает от выпуска плохой продукции и не гарантирует, что имеющиеся стандартизованные процессы могут обеспечить успех предприятию. Переход от элементной структуры к более совершенной, процессной - потребует дополнительных усилий и времени и большой психологической нагрузки на персонал. Переход к процессной структуре не может быть выполнен механически и скопирован у других организаций, так как он требует длительного и творческого труда. Например, немецкая фирма KNORR-BREMSE , выпускающая тормозные системы для грузовых автомобилей и железнодорожного транспорта, имеет систему качества по QS9000. Ей потребовалось два года, чтобы перестроить свою элементную структуру на процессную. При этом в работе участвовало более 100 человек, при общей численности работающих - около 3000 человек.
2. В качестве модели управления организацией целесообразно принять Европейскую модель управления - модель совершенного бизнеса. Критерии этой модели стали основой и для российской премии качества, то есть, правительственные органы стали поощрять применение этой модели управления отечественными предприятиями.
2.4. Результаты оценки показателей организации по критериям модели совершенства ЕФУК