2.2. Миссия и цели ООО «Мебель»
Первоначальной задачей ООО «Мебель» и салона мебели «Гранд» является максимальное обеспечение комфорта и безопасности в офисе или дома наших клиентов. Так как основным видом нашей деятельности является различная реализация: офисной, гостиничной мебели и мебели для дома Российских и Европейских производителей, кондиционеров, теплового оборудования и пожарного оборудования, картин, сувениров, декоративных цветов, офисных аксессуаров.
Краткосрочные цели
- Удержание доли рынка в размере не менее 65 %;
- Увеличение объёмов продаж на рынках других городов;
- Улучшение уровня обслуживания клиентов.
Долгосрочные цели
- Достигнуть объёмов продаж к 2008 г. не менее 56 – 70 млн. руб. в год;
- Удерживать долю рынка не менее 65 % в традиционных для фирмы видах мебели;
- Попытаться достигнуть уровня прибыли не менее 1 %;
- Увеличить объёмы продаж на рынках других городов.
- Достигнуть доли рынка не менее 40 % в базовом для нового продукта сегменте;
- Обеспечить устойчивый рост компании за счёт разработки новых дизайн-проектов эксклюзивных коллекций мебели, для перспективных сегментов рынка;
- Улучшение уровня обслуживания клиентов.
Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании. Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа: внутренний и внешний анализы.
Цель внутреннего анализа – глубокое изучение компании. Он сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании. В нём рассматривается конкретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, организационной структуре, принятом в компании стиле управления и т. д. Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.
Многие компании используют так называемый SWOT-анализ (силы-слабости - возможности- угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. [9,125].
Этот анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда фирмы, и выделяются те её факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда фирмы, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны.
На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.
Внутренний финансовый анализ
Внутренний анализ предпочитают начинать с составления экономической модели своей компании. В ней содержатся расчёты прибылей и убытков за прошлые годы, могут быть также включены расчеты и на будущий период, оценка объема продаж. Эти модели целесообразно представлять в форме таблиц, причем они должны быть не слишком подробные, но достаточные для того, чтобы определить показатели объемов продаж и прибыли как свои основные цели.
Таблицы дают возможность менеджеру получить ряд финансовых показателей, отражающих деятельность предприятия. Так, прибыль является общепринятым индикатором результативности бизнеса. Она служит источником создания или привлечения капитала, необходимого для осуществления стратегий роста, для замены устаревших основных фондов, для выживания в условиях высоких рыночных рисков. Анализируя также такие показатели, как: денежная наличность, капитал, доход от продаж и другие, менеджер может легко провести параллель с идеальными значениями показателей и той областью, в которую следует поместить эти значения. Но уже за этой областью находится опасная зона.
Балансовый отчет, учет прибыли и убытков, и показатели результатов деятельности могут быть составлены для каждого вида бизнеса, а затем объединены для предприятия в целом.
Одна из трудностей осуществления стратегического управления состоит в необходимости сравнения результатов компании с финансовыми целями. Часто оказывается, что имеющаяся оценка товарооборота, затрат и схема направления движения инвестиций на замещение выбытия элементов основного капитала, расчет прибылей и убытков и основных показателей деятельности, рассчитанных на несколько лет вперед, находятся за пределами досягаемости. Их сравнение позволяет компании выяснить, какие дополнительные меры ей следует предпринять, чтобы предотвратить так называемый стратегический разрыв. [5,219].
Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.
Внешняя среда- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находиться в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют ещё и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих её успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.
Результатом внешнего анализа является идентификация как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Внешний анализ является частью SWOT- анализа. [2, с 314].
При анализе состояния рынка нас, прежде всего, интересуют ответы на такие вопросы: Почему купят именно этот продукт, в чем его своеобразие и сравнительные конкурентные преимущества? Какая неудовлетворенная потребность есть на рынке? Какая группа потенциальных потребителей, скорее всего (вероятнее всего) купит этот продукт? Каковы их запросы и предпочтения? А также кто является прямым и косвенным конкурентом фирмы в регионе сбыта? Каковы их слабые и сильные стороны? В чем сравнительные преимущества фирмы перед конкурентами?
Анализ внешней среды принято начинать с анализа факторов внешней среды (см. таб. №3)
В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова в своём учебнике рекомендуют обратить внимание на такие типы внешней среды, как:
· Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены;
· Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта;
· Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу;
Анализ факторов внешней среды ООО «Мебель»
Таб. №3
| Группа факторов | Фактор | Проявление | Возможные ответные меры предприятия |
| 1. Экономические | 1.1. Темпы инфляции | Обесценивание накоплений предприятия | Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств |
| 1.2. Безработица | Удешевление рабочей силы, высвобождение работников | Формирование рациональной кадровой структуры | |
| 1.3. Колебания валютного курса | Снижение или повышение валютного курса | Установление фиксированной цены или пределов колебания цены при подписании договоров поставки. | |
| 1.3. Установление высоких налоговых ставок | Отток средств в бюджет; | Завышение цены товара; | |
| Сокращение платежеспособного спроса | Изыскание путей минимизации налогов | ||
| 2. Политические | 2.1. Снижение стабильности в обществе | Ослабление дисциплины платежей и поставок | Страхование поставок, предпочтение в работе с проверенными и постоянными партнёрами |
| 3. Правовые | 3.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу | Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений | Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам |
| 4. Социальные | 4.1. Рост мобильности населения | Отток работников, в особенности рабочих, чья деятельность связана с тяжелыми физическими нагрузками | Совершенствование системы стимулирования |
| 4.2. Снижение уровня образования | Снижение трудовой дисциплины; Проблемы освоение новых технологий | Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров ( выдача без % ссуд) | |
| 5. НТП | 5.1. НТП в социальной сфере | Рост уровня потребностей населения | Улучшение условий труда и быта работников предприятия ( выдача без % ссуд) |
Поскольку число возможных факторов макросреды стремится к бесконечности, поскольку рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.
Сильные и слабые стороны ООО «Мебель»
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Кадры | 1. Опытные и высококвалифицированные работники, выполняющие сборку мебели. 2. Профессиональная подготовка и переподготовка кадров. | 1. Слабая система стимулирования труда. 2. Слабая подготовка продавцов-консультантов, работающих в салоне. 3. Большая текучесть работников. |
| 2. Маркетинг | 1. Высокое качество работ, гарантия. 2. Хорошая репутация у заказчиков. 3. Предложение всего комплекса работ по сборке мебели. | 1. Недостаточный опыт в области маркетинга. |
| 3. Организация | 1. Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения целей организации. | 1. Отсутствие стратегии развития предприятия. 2. Перезагрузка работников офиса, совмещение должностей. |
| 4. Финансы и учет | 1. Эффективный контроль за издержками. Возможность снижения издержек. | 1. Нехватка оборотных средств. |
Возможности и угрозы