Для выявления сильных и слабых сторон организации предлагается использовать SNW - подход (табл. 18).
Таблица 18 - Стратегический SNW- анализ внутренней среды
организации__________
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| S | N | W | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Стратегия организации | |||
| Бизнес-стратегии | |||
| Организационная структура | |||
| Общее финансовое положение | |||
| Конкурентоспособность продукта | |||
| Структура затрат (уровень себестоимости) | |||
| Дистрибуция как система реализации продукта | |||
| Информационная технология | |||
| Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов | |||
| Способность к лидерству руководителя | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Способность к лидерству всего персонала | |||
| Уровень производства (в целом), в том числе | |||
| -качество материальной базы | |||
| -качество ключевых производственных специалистов | |||
| -качество рабочих основного производства | |||
| Уровень маркетинга | |||
| Уровень менеджмента | |||
| Качество персонала | |||
| Качество торговой марки | |||
| Репутация на рынке | |||
| Репутация как работодателя | |||
| Отношения с органами власти | |||
| Отношения с профсоюзами | |||
| Отношения со смежниками | |||
| Инновации как исследования и разработки | |||
| Послепродажное обслуживание | |||
| Степень вертикальной интегрированности | |||
| Корпоративная культура | |||
| Стратегические альянсы | |||
Количество и содержание оцениваемых позиций можно изменить в зависимости от ситуации. В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в S (Strength - сильная позиция), или в N (Neutral - нейтральная позиция), или в W (Weakness - слабая позиция).
Вычленение стратегических проблем, стоящих перед организацией: используется метод SWOT-анализа. В матрицу вписываются ранее выявленные наиболее существенные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны исследуемой организации (табл. 19).
Таблица 19 - SWOT - матрица
| Возможности 1…. 2…. | Угрозы 1…. 2…. | |
| Сильные стороны 1…. 2…. | 1 Поле СИВ | 2 Поле СИУ |
| Слабые стороны 1…. 2…. | 3 Поле СЛВ | 4 Поле СЛУ |
По матрице выбираются те поля (парные комбинации), которые будут применены при разработке стратегии.
Поле 1 служит для стратегий, при разработке которых используются сильные стороны для реализации внешних возможностей.
Поле 2 - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.
Поле 3 - для стратегий, минимизирующих слабые стороны организации при использовании возможностей ситуации.
Поле 4 - для стратегий, минимизирующих слабые стороны организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.
При этом, поле 1 является объектом приоритетного развития, поле 2 - объект неопределенности, поля 3 и 4 - объекты реформирования.
В завершении первой главы, выделяются ключевые факторы успеха организации. Формулируются ее основные проблемы: благоприятные возможности, предоставляемые внешней средой; особенности, препятствующие использованию преимуществ внешней среды; отклонения планового развития в результате изменения внешней среды.
3.2 Рекомендации по выполнению второй главы курсовой работы
Цель второй главы курсовой работы - формирование системы целей и стратегий развития исследуемой организации. Для этого: осуществляется стратегическое целеполагание; изучаются возможные сценарии (стратегические альтернативы) достижения целей развития организации; выстраивается стратегическая пирамида.
Процесс принятия стратегических решений основывается на результатах проведенного исследовании позиций организации с учетом предвидения важных действий правительственных учреждений, конкурентов и заинтересованных лиц.
Содержание миссии должно:
1) определяться в сравнительно простой и удобной для восприятия форме;
2) включать продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;
3) отражать рынок, на котором организация позиционируется и способы выхода на него;
4) ключевые технологии, которые будут использоваться.
Рекомендуется предварительно изучить формулировки миссий известных компаний.
Постановка целей осуществляется на долгосрочный (два-три года) и краткосрочный (в течение одного года) периоды времени. Цели сводятся в таблицу (пример в табл. 20).
Таблица 20 - Цели организации______________
| Сферы функционирования | Долгосрочные цели | Краткосрочные цели |
| Рыночная сфера | ||
| Продолжение таблицы 20 | ||
| Производственная сфера | ||
| Экономическая сфера | ||
| Финансовая сфера | ||
| Социальная сфера | ||
Формулировка целей должна нести сведения о содержании, размерах, временных и пространственных параметрах, персональной привязке.
Для отражения взаимосвязей целей составляется "дерево целей". Рекомендуется ограничиться 3 уровнями. Уровень 1 - ключевой результат, который считается важным для достижения успеха, относящийся либо к стратегической либо к финансовой деятельности. Уровень 2 - подцели по областям хозяйственной деятельности. Уровень 3 - краткосрочные задачи.
Желательно показать два-три сценария развития организации.
При стратегическом выборе важно учесть наибольшее количество вариантов/альтернатив развития организации (табл.21).
Таблица 21 - Выбор стратегии организации
| Выясняемая область Деятельности | Инструменты разработки стратегии | Возможные стратегические альтернативы |
| 1 Каково общее направление развития организации в целом? | Прогнозирование на основе "слабых сигналов Экстраполяционные методы Составление сценариев | 1 Стратегии стабильности 2 Стратегии внутреннего роста 3 Стратегии внешнего роста 4 Стратегии сокращения 5 Комбинированная стратегия |
| 2 На каких рынках и с какими товарами/услугами должна работать организация | Матрица "Товар/рынок" | 1 Стратегия концентрации 2 Стратегия развития рынка 3 Стратегия разработки товара 4Стратегия диверсификации |
| 3 Что представляют собой цели организации по отношению к конкуренции? | Модель Портера | 1 Стратегия лидерства по издержкам 2 Стратегия дифференциации 3 Стратегия оптимальных издержек 4 Стратегия фокусированного лидерства по издержкам 5 Стратегия фокусированной дифференциации |
| 4 Каким образом должно осуществляться распределение ресурсов? | Портфельная методика Модель BCG | Выделение из хозяйственного портфеля стратегических хозяйственных подразделений типа "Звезда", "Дойная корова", "Трудный ребенок", "Собака" |
| 5 Какие сферы бизнеса привлекательны для инвестирования? | Модель BCG Модель GE/Mc Kinsey Модель ADL -LC | 1. Стратегия наступления 2. Стратегия селективного роста 3. Стратегия обороны 4. Стратегия дезинвестирования |
| 6 Как отыскать новые стратегические возможности и способы производства или изменить "правила игры" в организации | Анализ проблем клиентов | Новые творчески идеи, индивидуальные стратегии |
| 7 Каково поведение функциональных подразделений в рамках общей и деловой стратегии организации | Анализ роли функции в поддержке корпоративной / деловой стратегии | Функциональные стратегии: маркетинга, производства, финансов, НИОКР, управления персоналом |
Дать описание используемых инструментов выбора стратегии.