Нижегородский филиал (стр. 11 из 18)

Проводя организационно-кадровый аудит, необходимо решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Для этого оценивается фактический состав персонала, его особенности, наличие профессионально важных качеств и характеристик (см. табл. 4.)

Таблица 4. Аудит кадрового состава

Направления деятельности	Индикаторы аудита (параметры диагностики)
1. Оценка кадрового состава	· оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; · оценка соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; · анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификации должностей; · анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; · оценка текучести кадров
2. Оценка кадрового потенциала	Диагностика основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения: · ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. · ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство. Распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - организаторы и администраторы, в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации. · Умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей, умеющих создавать технологии реализации деятельности и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение стоить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия. · Сверхнормативная активность. Ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано. · Инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения. · Способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности. · Ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективности групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей: - для работы по содержанию - аналитик, генератор идей, эрудит, критик, разработчик, - для организации групповой работы - организатор, координатор, контролер, тренер, - для создания благоприятного климата - эмоциональный лидер, диагност, интегратор. · Удовлетворенность должностным статусом. Ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это свидетельствует об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Результаты кадрового состава и кадрового потенциала позволяют выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

потребности в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

- распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

3. Аудит организационной структуры

Проводится для получения первичных, системо - образующих показателей в оценке организационного обеспечения процессов развития организации. Для этого анализируются организационная структура и корпоративная культура фирмы (см.табл.5)

Таблица 5. Аудит организационной структуры

Направления деятельности	Индикаторы аудита (параметры диагностики)
1.Миссия, цели, стратегия	Критерии стратегического развития
2 .Стадия и цикл жизни организации	Соотношение стадий жизненного цикла и типов стратегии организации: формирование; интенсивный рост; стабилизация; спад.
3. Оценка системы управления	Анализ типологии решений: объективные и свободные от индивидуальной детерминации или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, требующие вмешательства управляющего; ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз или и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса; направленные на оптимизацию существующих процессов деятельности или на развитие, поиск новых направлений, механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации; оценка осуществляем ости управленческих решений - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия; Ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников:
4. Доминирующая управленческая форма	Коэффициент управляемости и уровень управляемости: оценка диапазона контроля; оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя; количество времени, затрачиваемого на каждого подчиненного.
5. Стиль управления	доминирующие способы поведения руководителя; уровень управленческой иерархии; оценка поведения руководителя подчиненными
6 Патологии организационной культуры	Патологии организационной культуры: господство структуры над функцией; бюрократизация; стагнация; дублирование организационного порядка
7. Корпоративная культура	Основные корпоративные правила в области: отбора, обучения, продвижения персонала; адаптация персонала; стимулирования труда; обучение персонала;

Таким образом, можно заключить следующее:

Объектом аудита персонала является система "персонал (труд)" и принципы его организации, управления и деятельности.

Предмет аудита персонала, как метода осуществления диагностического исследования, - эффективность системы формирования и использования трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.