Предлагаемый игровой компонент способствует большей вовлеченности участников в проблематику организации и инновационные процессы в организации в условиях инновационных изменений.
Деловая игра насыщена обратной связью, в игре формируются установки профессиональной деятельности, легко преодолеваются стереотипы, корректируется самооценка.
В сочетании с доминированием интеллектуальной сферы в игре проявляется вся личность у частников деловой игры. Деловая инновационная игра провоцирует включение рефлексивных процессов, представляет возможность интерпретации, осмысливания полученных результатов, способствует формированию внутренней мотивации к инновационным изменениям и достижении успешных результатов в действительности.
При конструировании игры предполагается организация совместной деятельности игроков, имеющая характер ролевого взаимодействия в соответствии с правилами и нормами. Достижение цели происходит путем принятия групповых и индивидуальных решений.
Содержанием может быть явление, к которому имеется множество подходов (теоретических и практических), обусловленных различными смысловыми позициями участников. Событийная ткань должна представлять постоянное столкновение интересов участников игры. Игра строится как скрытый диалог смыслов.
Ситуация должна предполагать неоднозначность решений, содержать элемент неопределенности, что обеспечивает проблемный характер игры и личностное проявление игроков. Прямая формулировка проблемы или указание на нее недопустимы. В то же время правила, нормы формулируются однозначно и определенно.
В контексте игры заложены возможности каждому игроку принимать решения и обеспечить осознание этого участниками. Для осуществления процедуры проведения инновационной деловой игры разработан пакет документов, содержащий правила проведения игры и инструкции по использованию определенных инструментов менеджмента для осуществления процедуры, а также формы и бланки предлагаемых технологий:
1 этап. Мозговой штурм.
2 этап. Анализ внешней среды организации ( STEP – анализ);
3 этап. Анализ внутренней среды организации ( SWOT – анализ);
4 этап. Сводный анализ среды организации (SPACE – анализ );
5 этап. Посторенние дерева проблем. (технология Future Search);
6 этап. Алгоритм разработки инновационного проекта по выбранной проблематике для командной работы.
Предлагается информационный материал по проблематики деловой игра, особенностям внешней и внутренней среды организации, а также статистический материал как по тематике работы организации, так и по внешней среде организации.
Для облегчения разработки и проведения игры, а также усвоения участниками правил, несмотря на условия командной работы, каждый пакет документов ориентирован на конкретного определенного игрока.
В игре отражены наиболее значимые факторы работы организации, продуманы стимулы, обеспечивающие высокую вовлеченность участников. В процедуре игры предусмотрена неоднократная обратная связь после каждого этапа с выступлением участников команд. Она отражает развитие системы в результате принятого решения и хорошо дифференцирует участников игры
Игра имеет четкую последовательность действий, драматизирована созданием определенного напряжения и проблематикой эффективного существования организации во внешней среде в условиях внешней конкуренции.
Способность действовать в соответствии с ролью. Игра развивается во времени, каждый этап имеет определенный интервал времени для его реализации, рутинные операции автоматизированы с помощью IT – технологий и имеющихся технических средств, определен алгоритм разработки инновационных проектов, ход игры постоянно регламентируется ведущими и экспертами – консультантами. Важной особенностью большинства игр является наличие ролевого взаимодействия. Роли структурируют группу. Это означает закрепление за каждым участником игры определенной позиции в группе, предписанных функций. Как правило, роль понимается не только как сумма функций, но и образцов поведения. Участники игры формируют у себя некоторую систему ожиданий от носителя определенной роли. Желательно, чтобы эти ожидания совпадали у всех игроков. В этих целях в инструкции игроку достаточно полно описываются нормы поведения. Это организует взаимодействие в группе, упорядочивает и регулирует межличностные отношения и уменьшает вероятность возникновения конфликтов. Построение эффективных командных коммуникаций зависит от индивидуальных особенностей игрока. Тревожность, ригидность, интроверсированность участников затрудняют приятие роли. Влияют на этот процесс и социально-психологические характеристики личности. Средний социометрический статус более благоприятен для принятия роли в сравнении с низким[4].
Анализ внешней среды организации STEP- анализ.
Любая организация функционирует и развивается в определенной внешней среде, которая влияет на их культуру, формирует структуру, создав благоприятные и угрожающие обстоятельства. Благодаря способности исследовать факторы внешней среды, реагировать на них на самом раннем этапе появления и прогнозировать развитие, организация может воспользоваться преимуществами благоприятных событий и свести к минимуму влияние событий неблагоприятных.
STEP - анализ – наиболее известный метод анализа факторов макросреды, влияющих на организацию.
STEP- анализ – аббревиатура английских названий факторов:
Социальные (Social),
Технологические (Technological),
Экономические (Economic),
Политические (Political).
При использовании метода STEP- анализа различают:
Факторы дальней внешней среды (давшие название этому методу): социальные, технологические, экономические, политические.
Факторы ближней или оперативной внешней среды: потребители, поставщики, партнеры, конкуренты.
При STEP- анализе необходима фиксация не всех факторов внешней среды, а только тех, которые влияют на деятельность данной конкретной организации. После определения перечня факторов, их необходимо проранжировать по каждой группе в отдельности (наиболее актуальный –1, далее –2,3,4 и т.д.).
Анализ внутренней среды организации. SWOT – анализ.
SWOT – анализ один из наиболее известных методов системного анализа взаимосвязи внешних и внутренних факторов, определяющих возможности и перспективы деятельности организации. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
SWOT – анализ аббревиатура английских названий разделов анализа:
Сильные стороны (Strengths);
Слабые стороны (Weakness);
Возможности (Opportunities);
Угрозы (Threats).
Первые два раздела (SW) относятся к способностям (или отсутствию таковых) организации, последние два (ОТ) касаются характера внешнего окружения.
К сильным сторонам относятся, например, такие внутренние факторы как: высокое качество товара, конкурентоспособные цены, высокий профессиональный уровень и качество подготовки специалистов и др.
К слабым сторонам относятся, например, такие внутренние факторы как: малый размер организации по сравнению с конкурентами, ограниченный бюджет на рекламу, отстраненность сотрудников от проблем управления и др.
Возможности исходят из внешней среды, например, такие как: изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, новые внутренние рынки, благоприятные курсы валют, снятие таможенных ограничений и др.
Угрозы исходят из внешней среды, такие как: выпуск новых товаров конкурентами, появление новых соперников с более дешевым товаром, неопределенность в политике правительства и др.
Основное назначение SWOT – анализа – изучение сильных и слабых сторон деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся условиям внешней среды. Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами внешней среды является искусством выживания и достижения успеха, мерилом мастерства менеджера.
В результате SWOT – анализа на первом этапе возможно получение в простой и ясной форме наглядного представления о положении организации. На втором этапе необходимо проструктурировать полученные данные, т.е. оценить, насколько правильно выделены сильные стороны, как они соотносятся с перспективами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Структурирование позволяет выделить те области, где необходимы определенные активные действия менеджеров.
SWOT – анализ является мощным инструментом для анализа деятельности как всей организации в целом, так и отдельных его подразделений, отделов, служб (или подсистем).
Необходимо быть честными при перечислении сильных и слабых сторон. Если Вы будете преувеличивать сильные стороны и преуменьшать слабые, Вы никого не обманите, кроме самих себя. Например, если ваш персонал редко повышает квалификацию, то не стоит писать «недостаточно часто», а если должностные инструкции отсутствуют, то не стоит писать «не у всех сотрудников имеются должностные инструкции».
Максимально конкретизируйте заявления. Чем точнее формулировка, тем полезнее будет анализ. Например, «наличие современного оборудования» необходимо разбить на несколько более конкретных параметров: мотивированный персонал, доказательство инвестиций, имидж успеха (если речь идет о силе) или замороженный капитал, большие платежи по займу (если речь идет о слабостях ).
Одно и то же обстоятельство может оказаться как силой, так и слабостью. Например, небольшая фирма отличается гибкостью в подходе к потребителям (сила), но она лишена преимуществ в организации и экономии, обусловленной масштабами производства и закупок (слабость).