SPACE – анализ. «Сводный анализ среды организации».
SPACE – анализ – пространственный метод оценки влияния внутренних и внешних факторов на состояние организации и определение набора стратегий дальнейшего развития. Данные факторы сгруппированы в четыре блока, отражающие конкурентные преимущества, стратегический потенциал, привлекательность отрасли и условий бизнеса.
Основные этапы SPACE – анализа:
ознакомиться с предложенными факторами;
выбрать вариант ответа;
оценить каждый показатель от 0 до 5 и по каждому блоку определить средний балл;
определить координаты точек по приведенным формулам и определить набор стратегий для дальнейшей реализации.
Методика работы:
Консультант-фасилитатор предлагает анкеты SPACE – анализа каждому члену команды, который выставляет оценки по каждому показателю и определяет среднюю оценку по каждому блоку показателей и рассчитывает показатель, определяющий набор стратегий дальнейшего развития. После обобщения результатов командой методом «рейтингового голосования» уточняются командные оценки. Основная задача уточнить показатели факторов и определить правильное стратегическое направление.
Результаты работы:
заполненные участниками бланки передаются для обобщения руководителю игры.
обобщенные ответы SPACE – анализа в дальнейшем будут использованы для разработки стратегии дальнейшего развития организации.
Построение дерева проблем (Дерева сознания).
Дерево проблем (Дерево сознания) - это одна из составляющих технологии поиска будущего, авторами которого являются Марвин Вейсбород и Сандра Янофф.
Предлагаемая методика позволяет сформировать «целостнуюную систему», представление о ключевых проблемах организации, обменяться имеющимися знаниями, прейти к решению проблем организации.
Структура построения дерева проблем включает в себя набор правил, взаимно усиливающих друг друга:
создание «цельной системы» с помощью отображения масштабного видения всех проблем организации;
создание «дерева проблем», представляет собой «целого слона», который является творением всех участников деловой игры и только потом каждая команда работает с какой-то его частью, то есть это глобальное мышление, которое превращается затем в локальное действие;
в процессе создания дерева проблем исследуется текущая реальность и общее будущее организации;
создание дерева проблем предполагает самоуправление в группах в части составления и разработки проектов;
обязательно участие всех членов группы в отображении всех проблем на дереве сознания;
работа должна проходить в комфортных и экологических условиях, чему способствуют консультанты - фасилитаторы;
участники команды должны публично возложить на себя ответственность за разработку проекта, который является ключевой проблемой «дерева сознания».
Технология создания дерева проблем.
В процессе выявления проблем организации и идей их решения, на листе большой площади обозначается «сечение» дерева и «ветви-проблемы»в различных сферах управления организацией (экономической, технологической, финансовой, управление персоналом, управление организацией, маркетинг и сбыт и т.д.).
Каждой команде присваивается свой цвет, и выдаются фишки определенного цвета, которыми необходимо выделить ключевые проблемы организации каждому члену каждой команды.
Каждый участник команды имеет право выбрать определенное количество ключевых проблем, которые, по его мнению, являются наиболее значимыми для организации. Таким образом, дерево «обрастает листочками» различного цвета, по количеству и цвету которых можно судить о степени значимости проблем для участников и по цветовому выбору – об ориентации конкретной команды на конкретную проблему.
После обозначения проблем всеми участниками ведется подсчет ключевых проблем организации по количеству фишек.
Разрабатывается рейтинг ключевых проблем, после чего командам предлагается выбрать ту ключевую проблему, которая является, по их мнению, наиболее близкой и значимой для команды.
При выборе тем проектов возможен переход участников игры из одной команды в другую. Если команда сформирована по производственному признаку, но отдельные члены команды считают, что им необходимо разрабатывать проект по теме, которая им ближе, осуществляется их переход в другую команду. Однако в практике проведения подобных игр переходы на данном этапе чрезвычайно редки, так как появляется сплоченность, общие интересы и цели, и смена команды многим кажется нецелесообразным.
Мозговой штурм.
В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод «мозгового штурма». В отличие от используемых в работе традиционных совещаний по решению проблем, метод мозгового штурма не имеет серьезных недостатков. Это один из наиболее эффективных способов генерирования идей.
В обыденной, реальной жизни процессы генерирования и оценки идей протекают одновременно, поэтому зачастую хорошие идеи не появляются. Они одновременно генерируются и анализируются, и это ведет к тому, что хорошие идеи «гасятся» и ошибочно отбрасываются, так и не получив права на жизнь. В результате ошибочного, поспешного рационализма сотни хороших и отличных идей проходят мимо. Метод мозгового штурма помогает их «поймать».
Суть мозгового штурма заключается в сознательном, искусственном разделении процессов генерации идей (творческое, расширяющие мышление) и процессов оценки идей (аналитическое, сужающее мышление).
Этап 1. Генерация идей.
Перед группой ставится четко сформулированная и понятная ей проблема.
Группу просят выдвигать как можно больше идей и решений.
Безумные и непродуманные идеи принимаются и поощряются, «глупых» идей не бывает.
Любая оценка или критика на этой стадии запрещается.
Поощряется «наращивание» идей, предложенных другими членами группы, посредством их усовершенствования или комбинирования
Все идеи фиксируются на бумаге (компьютере, аудио-, видеотехнике). Ни одна идея не отбрасывается на этой стадии.
Преподаватель, ведущий мозговой штурм, принимает все идеи одинаково внимательно, позволяет себе лишь уточнять и формулировать их для фиксации.
Этап 2. Оценка идей.
На этой стадии все сгруппированные идеи оцениваются. Имеет смысл сгруппировать схожие идеи вместе и отбросить те из них, которые воспринимаются всеми членами групп как практически не осуществимые или невозможные.
Идеи разбиваются на категории исходя из их полезности. Например, возможна следующая классификация:
бесполезные
требующие детального изучения
непосредственно применимые
Не стоит ориентироваться на отбор только тех решений проблемы, которые имеют очевидное или быстрое воплощение на практике. Идея может содержать новый или более глубокий взгляд на проблему, который может привести к интересному решению.
Группа, участвующая в оценке идей, должна иметь непосредственный опыт и знания в области рассматриваемой проблемы или же принимать участие в практической реализации решения. Это не обязательно должна быть та же группа, которая занималась генерацией идей на этапе 1.
Методом мозгового штурма могут вырабатываться идеи самых различных направлений деятельности: экономические, управленческие, технические и др. Этот метод может быть также полезен для выявления и анализа проблем организации, с его помощью может определяться «проблемное поле», на основе которого затем разрабатываются стратегии и программы.
Метод синектики.
Метод синектики отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы.
На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути её решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях).
На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи.
На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.
В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к выработке общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования.
На последней, четвёртой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов – экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.
Экспертная оценка участников деловой игры
Экспертные методы оценки в настоящее время широко используются в работе специальных групп команд, комиссий и т.п., когда за «круглым столом», т.е. равноправно обсуждается та или иная проблема с целью выработки специального единого мнения. Этот метод имеет существенный недостаток из-за того, что группа экспертов часто руководствуется логикой компромисса в процессе коллективных обсуждений.
Экспертная оценка, используемая в проводимый исследованиях отличается большой объективностью, т.к. индивидуальный опрос экспертов путем заполнения специальных анкет сводится в единую систему экспертных оценок руководителей проекта и делает их практически независимыми. После заполнения анкет проводится их статистическая обработка, выделяются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений и формируется коллективное мнение группы экспертов (в роли которых выступают менеджеры различного уровня управления, а также внешние эксперты, приглашенные для участия в процедуре оценки и анкетирования. Главное в данном методе – разработка специальных анкет, содержащих систему критериев и качеств оценки. В нашем случае данными критериями и качествами оценки являются профессионально важные качества менеджера, а так же критериальные показатели работы организации и проблемы профессионально развития персонала.