«Модели и методы оценки личностных характеристик исполнителей» (стр. 1 из 3)

Государственный Университет – Высшая Школа Экономики

Факультет Бизнес – Информатика

Отделение Программной Инженерии

Реферат на тему:

«Модели и методы оценки личностных характеристик исполнителей»

Выполнил: Студент

группы 171мУРПО

Шахтер Кирилл

Содержание

Ведение.......................................................................................................................... 2

Что такое оценка персонала......................................................................................... 3

Оценка квалификации персонала............................................................................... 4

Оценка профессионально важных качеств: от общего к частному......................... 5

Японский опыт управления пресоналом................................................................... 6

Российский опыт управления персоналом................................................................ 8

Традиционные подходы к оценке и ранжированию должностей........................... 9

Профилирование должностей – основа оценки работников................................. 12

Ведение

Многие крупные производственные и торговые компании испытывают острую нехватку квалифицированных кадров рабочих, специалистов и руководителей. И кадровый вопрос в ближайшие годы будет становиться только острее.

Те компании, которые вовремя перестроят систему управления персоналом в соответствии с новыми условиями экономики и рынка труда, получат не только в будущем, но и в настоящее время весомое конкурентное преимущество.

Что такое оценка персонала

Какие ассоциации у вас возникают, когда вы слышите словосочетание "оценка персонала"? Как показал экспресс-опрос руководителей среднего и высшего звена ряда компаний, чаще всего они связывают эту процедуру с оценкой квалификации сотрудников, проверкой их профессиональных знаний, аттестацией персонала. Она может принимать те или иные формы, в зависимости от целей, стоящих на данный момент перед системой управления персоналом организации. Цели могут быть, например, такими:

• оценить профессиональный уровень и компетентность кандидатов на должность на этапе подбора персонала;
• оценить профессиональный уровень, управленческий потенциал кандидатов в кадровый резерв организации на стадии формирования резерва кадров;
• оценить уровень профессиональных знаний, управленческих навыков сотрудников при формировании программ обучения и развития;
• провести аттестацию персонала на предмет соответствия занимаемой должности.

Во всех случаях оценка персонала так или иначе связывается с оценкой качеств, навыков, знаний сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к такой важной характеристике человеческого ресурса организации, как квалификация.

Оценка квалификации персонала

Итак, квалификация персонала – это комплексная характеристика, позволяющая определить степень соответствия работника должности, его профессиональный уровень, управленческий потенциал деловых личностных качеств.

Квалификацию условно можно разбить на три базовых элемента:

• навыки выполнения работ;
• профессионально важные качества;
• знания.

Каждый из элементов квалификации включает ряд критериев, или показателей, по состоянию которых можно судить об уровне квалификации сотрудника. Эти критерии целесообразно структурировать, объединив в однородные группы. 

Например, элемент квалификации "Знания" состоит из таких групп знаний, как лицензируемые, профессиональные и теоретические. Элемент "профессионально важные качества" представлен управленческими навыками, коммуникативными навыками, навыками самоорганизации, личностными качествами. И наконец, элемент квалификации "Навыки выполнения работ" включает набор навыков, классифицированных по направлениям деятельности, характерным для той или иной должности. Например, для эффективной работы в качестве менеджера по сбыту необходимы навыки ведения договорной, претензионной работы, предупреждения образования дебиторской задолженности и многие другие. 

В зависимости от поставленных целей (аттестация, обучение или подбор персонала) можно произвести выборочную или комплексную оценку элементов. Это требует применения различных оценочных методов. Например, для определения качества могут быть использованы тестирование или экспертная оценка. Тестирование обеспечивает оперативность и точность проведения процедуры оценки. 

Однако необходимость разработки и приобретения готовых тестов по областям знаний значительно повышает стоимость использования данного метода оценки. 

Экспертная оценка знаний является менее затратным методом. Однако собеседования с экспертами – а для получения заключения об уровне знаний они необходимы – значительно удлиняют эту процедуру и ограничивают возможность проведения массовых оценок. Кроме того, в данном случае есть вероятность снижения объективности результатов. Организация может применить тот или иной метод оценки, каждый из которых, как показывает практика, не дает принципиально отличающихся по качеству результатов.

Оценка профессионально важных качеств: от общего к частному

Несколько иначе обстоит дело с оценкой такого элемента квалификации, как профессионально важные качества (ПВК).

Оценка профессионально важных качеств – это разновидность оценки персонала, которая может быть наиболее актуальна при решении вопросов формирования резерва на выдвижение, подборе персонала, разработке программ развития персонала.

Ассессмент-центр в данном случае является наиболее точным и полномасштабным метод оценки ПВК. Он позволяет в полной мере не только оценить отдельные качества или навыки сотрудников, но и определить направления развития персонала, обеспечивающие повышение эффективности его деятельности. 

Однако процедура ассессмент-центра требует высокой профессиональной подготовки ее ведущих – как правило, специалистов-психологов. Именно поэтому она осуществляется в основном специализированными консалтинговыми компаниями. Высокая технологичность и качество конечного результата (групповые отчеты, индивидуальные психологические заключения и программы развития) ассессмент-центра обусловливают его высокую рыночную стоимость (от 350 до 1000 у. е. на одного оцениваемого сотрудника – в зависимости от количества оцениваемых параметров, степени детализации заключений и программ развития, применяемых оценочных методик). Технологичность процедуры и высокая стоимость ассессмент)центра не позволяют службам управления персоналом часто использовать этот метод. 

Существует ли ему альтернатива? Этот вопрос задает себе не один менеджер по персоналу.

Японский опыт управления пресоналом

Российская экономика находится сейчас в стадии роста, аналогично предыдущему периоду роста экономики Японии (1974-1990). И, как показывает опыт управления персоналом японских компаний, наиболее эффективной и адекватной для этого периода является система управления, базирующаяся на оценке профессиональных качеств, а также ориентация на подготовку и «выращивание» собственного квалифицированного персонала и руководителей.

Опишу коротко основные положения системы оценки профессиональных качеств или управления персоналом на базе способностей:

• Описание перечня профессиональных способностей (знаний и компетенций), требуемых от работника в зависимости от его разряда и должности, а также их уровня (профессиональные требования);
• Четкое определение стандарта кадровой оценки и цели для развития профессиональных качеств;
• Зависимость оклада работника от результатов оценки его профессиональных способностей и результатов;
• Разработка системы оценки персонала, которая складывается из оценки профессиональных способностей, результатов, стремления работать и поведения.

Способности сотрудника ранжируются, и, в зависимости от ранга или класса, рассчитывается заработная плата. Разрабатывается система классификации способностей, а также специальный тарификационный справочник, по которому и определяется разряд. В справочнике требования к квалификации подробно описываются, при этом учитываются возраст и стаж работы человека.

Достоинства этого подхода:

• наличие возможности подготовки персонала с расчетом на долгосрочную перспективу, формирование и поддержание лояльности компании;
• возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);
• стимулирование у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повышается общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании;
• решение проблемы нехватки должностей для карьерного роста работников и обеспечение возможности роста «по горизонтали» в рамках должности (гибкое управление персоналом).

Недостатки подхода:

• трудности обеспечения объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей (проблемы с разработкой критериев оценки);
• необходимость постоянной адаптации к происходящим изменениям функций и содержания работы;
• необоснованный рост фонда заработной платы из-за необходимости оплачивать более высокую, чем требуют должностные обязанности, квалификацию персонала.

Но главный секрет эффективности японского подхода заключается в том, что в центре всей системы управления персоналом в японском менеджменте стоит человек, с его способностями и компетенциями, а потом уже работа для него. В этом случае делается акцент на измерение и развитие компетенций человека для того, чтобы иметь возможность максимально использовать его потенциал.

У нас происходит все наоборот - есть некая работа, и для ее для выполнения подбирается человек. В результате большая часть ценного профессионального потенциала человека остается неиспользованной.