- детальное описание потребует слишком много времени и вряд ли будет закончено в заданный срок;

- детализация процесса может не требоваться (например, когда эффективность процесса приемлема с точки зрения руководства);

- регламент процесса верхнего уровня — документ, предназначенный для руководителей, а не для исполнителей нижнего уровня.

Что же нужно описывать в регламентах процессов верхнего уровня (т. е. для крупных, масштабных процессов)? В первую очередь — деятельность руководителей по управлению процессом. Такое описание должно включать:

- ответственность и полномочия руководителей;

- технологию управления процессом (планирование, организацию, контроль и принятие решений по процессу);

- систему показателей, используемых для управления процессом и отчетности перед вышестоящим руководством.

Необходимо отметить, что процессный подход означает не столько регламентацию процессов, сколько создание системы управления ими. А управление невозможно без системы показателей, по которым мы оцениваем процессы — объекты этого управления. Для организации управления процессами не обязательно детально описывать технологии их выполнения. Важно создать систему процессов, закрепить ответственность руководителей за их выполнение (исключив при этом как зоны безответственности, так и зоны пересечения ответственности), создать механизмы управления (включая систему показателей).

Таким образом, при переходе от процессов верхнего уровня к процессам нижнего уровня, акценты в части регламентации смещаются. Сказанное иллюстрирует рис. 7.

Рис.7.

Как показано на рис. 7., при переходе от описания процессов на верхнем уровне к детальному описанию процессов, акцент смещается с регламентации управления на регламентацию технологии выполнения процесса.

2.2. Эффективность инвестирования средств в обучение персонала

Российские предприятия также все больше средств инвестируют в обучение персонала[20]. Насколько эффективны эти вложения?

Ценность знаний сотрудников для компании состоит в возможности их применения, а точнее, в результатах, которых можно добиться с их помощью.

В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. Суть этой методики сводится к построению причинно-следственной связи между проведенным обучением и результатом деятельности. При этом выполнение ряда последовательных шагов, предусмотренных методикой Филлипса, позволяет исключить влияние внешних факторов на динамику показателя «результативность работы сотрудников». Затем этот показатель сопоставляется с объемом вложенных средств.

Любой тренинг — это не дань моде, а способ решения конкретных проблем. Поэтому сначала надо определить, какие проблемы, связанные с работой персонала, есть у предприятия. В организации сложилась ситуация, когда сотрудники финансово-экономической службы хронически перегружены и из-за этого допускают большое количество ошибок. Руководство решает, что сотрудникам нужен тренинг по тайм-менеджменту (управлению рабочим временем). Такой подход не верен, поскольку прежде, чем проводить тренинг, нужно понять, в чем причина сложившейся ситуации. Может оказаться, что проблема не в том, что сотрудники не могут грамотно управлять своим рабочим временем, а, скажем, в некорректном распределении обязанностей, неправильной организации труда или просто в нехватке работников. Проводить тренинг необходимо после того как руководство убедится, что он поможет решить эту проблему.

Чтобы исключить влияние внешних факторов, необходимо также максимально конкретизировать показатель «эффективность работы сотрудника». Поясню, что я имею в виду. Для главного бухгалтера одним из показателей эффективности деятельности может стать «сумма пеней и штрафов». Но этот показатель в значительной степени подвержен влиянию внешних факторов. К примеру, на предприятии не было денег и оно не смогло вовремя заплатить налоги, за что были начислены пени. Однако это не связано с работой бухгалтера, поэтому в такой ситуации правильнее использовать показатель «пени и штрафы, начисленные за несвоевременную сдачу отчетности». Очевидно, что если бухгалтер недостаточно квалифицирован, он не сможет в нужные сроки корректно подготовить отчетность.

Из этого примера видно, что очень важно правильно выбрать показатель, на основании которого будет проводиться дальнейшая оценка результатов проведенного обучения.

Этапы процесса оценки эффективности инвестиций в развитие персонала (на основе методики Джека Филлипса)

Планирование. Составляется план оценки инвестиций в развитие персонала, который содержит:

Описание показателей, динамика которых будет характеризовать результаты проведенного тренинга. Выбранные показатели должны быть объективными, и экономический эффект их изменения (рост доходов, снижение затрат) может быть оценен.

Методологию сбора данных (анкетирование, наблюдения за персоналом, анализ управленческой отчетности и т. д.).

Источники сбора данных (отчетность предприятия, участники тренинга, руководители, рабочие группы и т. д.).

Сроки проведения оценки.

Список лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для оценки.

Сбор данных. Сбор данных производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после тренинга. Это нужно для объективной оценки динамики выбранных показателей.

Выявление эффекта от проведенного обучения. Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с проведенным обучением, используются следующие подходы:

- трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателя до проведения тренинга и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию тренинга;

- экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры компании, сторонние наблюдатели или другие участники тренинга.

Преобразование полученных данных в денежный эквивалент. Как правило, преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временны'е затраты. Например, мы провели обучение сотрудников бухгалтерии, в результате чего квалификация сотрудников повысилась. Нам нужно оценить прирост квалификации с финансовой точки зрения. Для этого мы можем оценить стоимость ошибки бухгалтера, общую сумму штрафов и пеней, начисленных за некорректное ведение бухгалтерского и налогового учета и потом сравнить эти показатели до и после обучения.

Расчет суммарных затрат на обучение. Учитываются не только затраты на разработку программы обучения, раздаточные материалы, оплату услуг тренера, аренду помещения, но и заработная плата сотрудников, административные расходы и т. д.

Расчет значения показателя «возврат на инвестиции» (ROI). Расчет показателя производится по стандартной формуле:

ROI = (Прирост доходов - Затраты на обучение) : Затраты на обучение.

Внедрение системы оценки ROI обучения существенно облегчает жизнь специалистам по персоналу и улучшает их взаимопонимание с топ-менеджментом.

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1. Практическое решение задач управления кадрами

Практическое решение задач управления кадрами представляет собой основу для реализации кадровой политики предприятия, в качестве составных элементов которой понимаются: политика занятости, политика обучения, политика трудовых отношений, политика оплаты труда, политика благосостояния. Зависимость этих элементов от использования НИТ для основных задач управления кадрами обобщена автором в табл. 2.

Расширение границ применения современных информационных технологий, включая ресурсы Интернет, позволяет формировать более полную информационную базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая представлена в настоящее время в большинстве отечественных пакетов по управлению кадрами и ограничивающаяся, в основном, исключительно первичной учетной информации. Таким образом, создаются условия для решения принципиально новых задач, к числу которых можно отнести, например, задачу планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение[13]. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать персонал в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик персонала.

Таблица 2

Зависимость аспектов кадровой политики от используемых информационных технологий.

Используемые НИТ	Результаты влияния НИТ на изменения отдельных аспектов кадровой политики
Задача: Подбор кадров
Интернет	Расширение возможностей нахождения искомого специалиста, в том числе в других регионах или странах. Следствие — совершенствование трудовых про-цессов на соответствующем участке работы
Задача: Анализ резюме
Сканирование, аудио-технологии, Интернет	Совершенствование трудовых процессов в кадровой сфере, например, оперативность и оптимизация технологии решения задачи
Задача: Собеседование
Интернет	Совершенствование трудовых процессов в кадровой сфере и повышение профессиональных знаний, обучение
Задача: Отбор претендентов на вакантные рабочие места
Kомпьютерное тестирование, Интернет	Сокращение риска принять на работу безответственного человека. Сведение к минимуму риска вхождения в коллектив работника, не соответствующего принятым на предприятии корпоративным нормам и принципам. Следствие — сохранение устойчивого благоприятного климата в коллективе и стабильность всех трудовых процессов
Задача: Обучение и переобучение кадров
Интернет, системы мультимедиа	Индивидуализация процесса обучения. Дистанционное обучение и возможность вовлекать в этот процесс различные социальные группы населения. Следствие — изменение структуры занятости и политики обучения
Задачи: Аттестация и продвижение по служебной лестнице
Kомпьютерное тестирование, Интернет	Повышение объективности по вопросам изменения социального статуса работника. Следствие — изменение трудовых процессов, структуры занятости, политики обучения, политики оплаты труда, политики благосостояния
Задача: Составление должностных инструкций
Автоматизация (программирование) процесса составления должностных инструкций	Изменения трудовых процессов за счет: 1) установления более четкой регламентации труда каждого конкретного работника, поскольку для этих целей будут применяться не типовые должностные инструкции, а те, которые составлены непосредственно с учетом технологической и организационно-структурной специфики предприятия; 2) экономии времени для формирования собственно должностных инструкций путем использования готовых семантических формулировок, которые при необходимости могут дополняться в соответствии со спецификой штатного расписания предприятия; 3) задания определенных элементов дублирования в одноименных блоках должностных инструкций для некоторых смежных должностей по горизонтали в целях организации при особых условиях совмещения должностей; 4) выявления, напротив, неоправданных элементов дублирования в одноименных блоках должностных инструкций для отдельных смежных должностей по горизонтали или подчиненных должностей по вертикали. Это позволяет решить проблему «эффекта отсутствия». Его суть заключается в том, что временное отсутствие работника негативно сказывается на работе подразделения по причине разрыва производственных или информационных связей. В результате возможна блокировка производственных или управленческих процессов. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимости в данном работнике (или его рабочем месте). Если же в случае отсутствия работника ничего подобного не происходит, т.е. работа его «ждет», то должен ставиться вопрос о принципиальной необходимости существования такого рабочего места. Следствие — изменение структуры занятости, политики оплаты труда
Задача: Анкетирование
Автоматизация (программирование) процесса обработки анкет	Объективная информация по отдельным аспектам управленческого, производственного, психологического, социального характера, которая участвует в формировании кадровой политики предприятия. Следствие — возможные изменения трудовых процессов, структуры занятости и политики благосостояния

Внедрение АСУ в подсистему «Кадры», позволит значительно увеличить эффективность работы сотрудников за счет: