1. Костюмер (заведующий костюмерным цехом):
а) 1 штатная единица - при наличии в учреждении постоянно действующих 1 хореографического и 1 драматического самодеятельных коллективов;
б) свыше 1 штатной единицы - 0,5 штатные единицы на каждые последующие 3 самодеятельных коллектива.
2. Уборщица:
а) 0,5 штатной единицы - при наличии убираемой площади до 300 кв. метров с центральным водоснабжением;
б) 1 штатная единица - при наличии убираемой площади от 300 до 500 кв. метров с центральным водоснабжением, либо до 300 кв. метров без центрального водоснабжения;
в) свыше 1 штатной единицы - при наличии убираемой площади от 500 кв. метров, по 0,5 штатной единицы на каждые 150 кв. метров с центральным водоснабжением.
3. Истопник:
а) 1 штатная единица - при наличии свыше 10 печей.
4. Гардеробщик:
а) 0,5 штатной единицы на каждые 100 мест в гардеробе при работе в 1 смену (8 часов).
5. Кочегар:
а) в клубных учреждениях, имеющих самостоятельное центральное (водяное, газовое, паровое) отопление, на отопительный сезон устанавливаются должности кочегаров из расчета 1 штатная единица на смену;
б) из общего числа кочегаров 1 штатная единица устанавливается на круглый год.
6. Рабочий по обслуживанию и текущему ремонту здания:
а) 1 штатная единица - на каждые 500 кв. метров площади учреждения при централизованном теплоснабжении и водоснабжении и круглосуточном дежурстве.
Исходя из характера, объема и конкретных условий работы, и при наличии средств в штат учреждения культуры клубного типа с разрешения учредителя могут быть введены дополнительные должности специалистов, рабочих, младшего обслуживающего персонала в соответствии с учрежденными должностными обязанностями и размерами должностного оклада (тарифной ставки).
Руководитель учреждения культуры клубного типа самостоятельно распределяет количество и тип необходимых специалистов, исходя из характера и объема работы внутри фонда заработной платы учреждения.
Данное Положение определяет минимальное количество штата учреждения культуры клубного типа и не ограничивает их количество.
Приложение 3
к модельному стандарту деятельности культурно-досуговых учреждений Забайкальского края
Подходы к определению показателей эффективности деятельности культурно-досуговых учреждений
Разработка показателей эффективности деятельности культурно-досуговых учреждений обусловлена потребностями реальной практики управления, необходимостью оценки целесообразности расходования бюджетных средств.
Особую актуальность эта задача приобретает в связи с проводимой реформой бюджетного сектора. Концепцией реформирования бюджетного процесса[2] предусмотрено «формирование и включение в бюджетный процесс процедуры оценки бюджетных расходов, поэтапный переход от сметного планирования и финансирования расходов к бюджетному планированию, ориентированному на достижение конечных общественно значимых и измеримых результатов. При этом система оценок этих результатов должна включать «как непосредственные результаты (предоставление услуг определенного качества и объема), так и конечные результаты (эффект от предоставленных услуг для их получателей)».
При выборе критериев, отражающих социально-значимые результаты деятельности учреждений следует использовать показатели, характеризующие активность работы учреждения культуры с населением. При этом показатели должны быть достаточно информативны, а их число не должно быть большим.
Оценка уровня эффективности предполагает выбор базы сравнения. В условиях, когда социальные стандарты по сфере культуры на федеральном уровне еще не разработаны, в качестве такой базы могут выступать: а) лучшие или средние значения показателей для учреждений соответствующего типа; б) значения показателей деятельности этого же учреждения в предыдущий период.
С учетом перечня отчетных показателей учреждений культурно-досугового типа и общероссийского классификатора услуг населению[3], в качестве измеряемых показателей социальной эффективности культурно-досуговых учреждений (далее - КДУ) предлагается использовать:
1. количество посетителей культурно-досугового учреждения (КДУ), чел. и изменение их численности по сравнению с прошлым годом, % ;
2. удельный вес населения, посещающего мероприятия на платной основе, %;
3. число клубных формирований, ед. и изменение (рост, снижение) числа участников клубных формирований по сравнению с прошлым годом, %;
4. число культурно-досуговых мероприятий, проведенных КДУ за год, ед. и их средняя посещаемость;
5. доля культурно-досуговых мероприятий, рассчитанных на обслуживание социально менее защищенных групп населения: детей и подростков, пенсионеров, инвалидов и т.п., в % от общего числа проводимых мероприятий;
6. доля мероприятий, рассчитанных на участие всей семьи, от общего количества мероприятий, %;
7. доля новых форм культурного обслуживания посетителей КДУ в общем количестве предоставляемых профильных услуг;
8. доля мероприятий, проводимых на платной основе, в % от общего числа проводимых мероприятий.
В качестве основных показателей экономической эффективности деятельности культурно-досуговых учреждений предлагается использовать следующие:
1. средняя цена одного посещения КДУ, руб. (расчет по поступлениям от основной деятельности) и в % от минимальной заработной платы;
2. себестоимость одного посещения КДУ, руб. и его изменение (рост, снижение) по сравнению с прошлым годом, %;
3. удельный вес бюджетного финансирования в себестоимости посещений КДУ за год, %;
4. средняя зарплата работника КДУ, руб./мес. и ее уровень по сравнению со среднемесячной заработной платой в регионе, %.
Важной стороной оценки эффективности деятельности учреждений является учет мнений потребителей культурных услуг. Для решения этой задачи можно использовать такой механизм, как регулярное проведение в регионе социологических исследований (мониторинга) по проблемам качества и уровня культурного обслуживания населения.
Внедрение системы мониторинга культурных потребностей населения обеспечит установление постоянной обратной связи между органами управления культурой, учреждениями культуры и населением региона. Это позволит повысить эффективность управления культурными процессами и адресность предоставляемых услуг.
Приложение 4
к модельному стандарту деятельности культурно-досуговых учреждений Забайкальского края
Рекомендации по формированию имиджа
культурно-досуговых учреждений
В условиях обострения конкуренции на рынке культурных услуг культурно-досуговому учреждению необходимо активизировать внимание повышению своего имиджа, привлекательности для населения.
Основными компонентами формирования положительного имиджа учреждения являются:
1. Информационный – включает в себя выработку знаков (символов) учреждения:
- название и аббревиатура этого названия (желательны их краткость и благозвучие);
- эмблема или специально выполненное написание аббревиатуры (или их комбинация);
- лозунги (слоганы) – фразы, в которых кратко выражена миссия учреждения, его назначение в обществе, смысл существования;
- логотип – особое написание названия учреждения и его юридического адреса, которое используется в бланках документов
2. Архитектурный – включает в себя:
- внешний вид здания (архитектурная эстетика, дизайн клубного объекта)
- размещение (месторасположение)
- видимое и легко узнаваемое название и грамотная реклама
- свободные подходы, чистота и благоустройство прилегающей к зданию территории (парк, садик, цветники, аллеи, места для детских игр)
- наличие автомобильной стоянки или навеса для велосипедов
3. Оформительский – предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений (дизайн интерьера), их современное оснащение: рабочих мест, приемных, репетиционных, публичных и др., санитарное состояние помещений общего пользования
4. Культура внутриорганизационных отношений, или корпоративная культура – включает ценности, нормы, образы (модели) поведения, принятые в учреждении:
- стиль управления (соблюдение служебного этикета, следование правилам субординации, отношение к персоналу, система поощрений и наказаний, предоставление возможностей профессионального роста, повышения квалификации, продвижение по службе);
- стиль деловых отношений (обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность, профессионализм руководителя и сотрудников);