Можно ли назвать лидерство частным случаем влияния меньшинства?
Одним из примеров силы личности является лидерство — процесс, посредством которого некоторые индивиды мобилизуют группы и руководят ими. Лидерство имеет значение (Hogan et al., 1994). В 1910 г. Норвегия и Англия предприняли историческую экспедицию к Южному полюсу. Норвежцы, ведомые эффективным лидером Руалем Амундсеном, достигли намеченной цели. Англичане же, во главе которых стоял не подготовленный для этой роли Роберт Фолкон Скотт, — нет, а сам Скотт и еще три члена команды умерли. Во время Гражданской войны армия Авраама Линкольна начала побеждать только после того, как ее возглавил Улисс С. Грант. Некоторые тренеры переходят из команды в команду, каждый раз превращая аутсайдеров в победителей.
Некоторые люди оказываются лидерами в результате формального назначения или выборов; другие — в результате неформального внутригруппового взаимодействия. То, какими качествами должен обладать человек, чтобы стать хорошим лидером, во многом зависит от ситуации. Человек, прекрасно подходящий на роль лидера команды инженеров, может быть никудышным руководителем группы, работающей в торговле. Некоторые люди прекрасно справляются с обязанностями целевых лидеров: организуют работу, устанавливают стандарты и концентрируют внимание на достижении поставленной цели. Другие незаменимы в качестве социальных лидеров, когда необходимо организовать командную работу, уладить конфликт и оказать поддержку.
Целевые лидеры, как правило, авторитарны; этот стиль руководства «срабатывает» только в тех случаях, когда лидер достаточно умен для того, чтобы отдавать толковые приказы (Fiedler, 1987). Ориентированный на достижение определенной цели, такой лидер и внимание группы, и ее усилия тоже направляет на то, чего окружающие ждут от нее. Результаты экспериментов свидетельствуют о том, что конкретные, притягательные цели в сочетании с периодическими отчетами о положительных результатах позволяют стимулировать стремление к высоким достижениям (Locke & Latham, 1990).
Социальным лидерам нередко присущ демократический стиль руководства, т. е. такой стиль, для которого характерно делегирование властных полномочий другим членам группы и их привлечение к участию в принятии решений. Демократический стиль руководства, как мы теперь уже знаем, помогает предотвратить огруппленное мышление. Многие эксперименты выявили и благотворное влияние демократического лидерства на моральный дух группы. Члены группы, принимающие участие в принятии решений, обычно более удовлетворены своим положением (Spector, 1986; Vanderslice et al., 1987). Известно также, что у работников, которые сами контролируют выполнение порученных ими заданий, мотивация достижений усиливается (Burger, 1987). Поэтому люди, ценящие командный дух и гордящиеся достижениями группы, при демократическом лидере реализуют все свои возможности.
Демократическое лидерство просматривается в стремлении многих компаний и корпораций к «партисипативному менеджменту», т. е. к стилю руководства, характерному для шведского и японского бизнеса (Naylor, 1990; Sunderstrom et al., 1990). Ирония заключается в том, что наибольшее влияние на формирование этого «японского» стиля управления оказал Курт Левин — социальный психолог из Массачусетского технологического института (MIT). В лабораторных и в полевых исследованиях Левин и его ученики показали, какую пользу может принести предприятию участие персонала в принятии решений. Незадолго до начала Второй мировой войны Левин посетил Японию и рассказал об этих результатах ведущим бизнесменам и ученым (Nisbett & Ross, 1991). Японская аудитория, воспитанная на традициях коллективистской культуры, оказалась исключительно восприимчивой к идеям Левина о командной работе. В конце концов, они вернулись туда, откуда вышли, — в Северную Америку.
{«Партисипативный менеджмент», примером которого является этот «кружок качества», требует демократического, а не авторитарного стиля руководства}
Популярная некогда теория лидерства, центром которой была «великая личность», не оправдала возлагавшихся на нее надежд. Теперь мы знаем, что в понятие «эффективный лидер» вкладывается разное содержание в зависимости от ситуации. Люди, хорошо знающие, что и как им делать, могут отвергнуть целевого лидера, а не знающие этого могут благожелательно отнестись к его появлению. Однако недавно социальные психологи снова заинтересовались поиском ответа на вопрос: нет ли таких личностных качеств, которые делают их обладателей хорошими лидерами в разных ситуациях? (Hogan et al., 1994). Британские психологи Питер Смит и Монир Тейеб, проведя исследования в Индии, на Тайване и в Иране, пришли к выводу о том, что наиболее эффективные супервизоры в угольных шахтах, в банках и в правительственных учреждениях — это люди, получающие высокие баллы при тестировании как социального, так и целевого лидерства (Smith & Tayeb, 1989). Они активно интересуются ходом выполнения работы и неравнодушны к нуждам своих подчиненных.
<Женщины более склонны, чем мужчины, к демократическому стилю руководства. Игли и Джонсон, 1990>
Результаты экспериментов свидетельствуют также о том, что многие эффективные руководители научно-исследовательских групп, рабочих бригад и больших корпораций обладают такими качествами, которые помогают меньшинству становиться влиятельным. Постоянно демонстрируя приверженность стоящим перед ними целям, такие лидеры завоевывают доверие. Они нередко обладают харизматической уверенностью в себе, которая обеспечивает им поддержку последователей (Bennis, 1984; House & Singh, 1987). Харизматические лидеры, как правило, увлечены видением желательного положения дел, умеют рассказывать об этом окружающим простым и понятным языком, а их оптимизма и веры в свою группу достаточно для того, чтобы ее воодушевить. Поэтому нет ничего удивительного в том, что личностное тестирование выявляет у эффективных лидеров такие качества, как общительность, энергичность, последовательность, умение договариваться, эмоциональная стабильность и уверенность в себе (Hogan et al., 1994).
Можно не сомневаться в том, что группы тоже влияют на своих лидеров. Иногда вожаки просто не мешают стаду идти туда, куда оно уже направилось. Политики знают, как надо читать результаты опросов общественного мнения. Типичный представитель группы имеет больше шансов на избрание в качестве ее лидера, чем человек, чьи взгляды слишком резко отличаются от групповых норм (Hogg et al., 1998). Опытные лидеры всегда остаются с большинством и благоразумно расходуют свое влияние. Тем не менее влияние эффективных лидеров, мобилизующих и направляющих энергию своих групп, нередко превращается в некую форму влияния меньшинства.
Дин Кейт Симонтон отмечает, что появление исторических личностей — результат чрезвычайно редкого стечения обстоятельств — соответствия личных качеств индивидуума особенностям ситуации (Simonton, 1994). Чтобы мир узнал о таких людях, как Уинстон Черчилль или Маргарет Тэтчер, Томас Джефферсон или Карл Маркс, Наполеон или Адольф Гитлер, Авраам Линкольн или Мартин Лютер Кинг-младший, необходимо появление нужного человека в нужное время в нужном месте. Когда удачное сочетание ума, навыков, решительности, уверенности в себе и социальной харизмы получает редкую возможность реализоваться на практике, результатом становятся либо звание чемпиона мира, либо Нобелевская премия, либо социальная революция. Спросите хотя бы у Розы Паркс.
Резюме
Если бы точка зрения меньшинства никогда не побеждала, история была бы статичной, и в ней ничего никогда не изменялось бы. В экспериментальных условиях меньшинство наиболее влиятельно тогда, когда оно упорно и последовательно отстаивает свои взгляды, когда его действия свидетельствуют об уверенности в себе и когда ему удается привлечь на свою сторону кого-либо из сторонников большинства. Даже если все эти факторы и не смогут убедить большинство встать на позицию меньшинства, они заставят его усомниться в своей правоте и подтолкнут к обдумыванию других альтернатив, а это часто приводит к тому, что принимаются более удачные и более творческие решения.
Через целевое или социальное лидерство формальные и неформальные лидеры оказывают на членов группы непропорционально большое влияние. Целеустремленные лидеры, обладающие уверенностью в себе и харизмой, нередко внушают доверие и вдохновляют своих последователей.
Постскриптум автора
Вредны ли для нас группы?
Избирательное знакомство с материалом этой главы — я вынужден это признать — может создать у читателя впечатление, что группы, в общем и целом, — это плохо. В группах мы более возбуждены, испытываем больший стресс, более напряжены, а при выполнении сложных заданий более склонны к ошибкам. «Затерявшись в толпе», мы становимся анонимами, склонными к социальной лености, а деиндивидуализация благоприятствует проявлению самых скверных наших инстинктов. Зверства полицейских, самосуд толпы, бандитизм и терроризм — все это групповые явления. Групповая дискуссия нередко поляризует наши взгляды, усиливает взаимное неприятие и враждебность. Она может также подавлять инакомыслие, создавая благоприятные условия для единообразного огруппленного мышления, которое приводит к принятию трагических по своим последствиям решений. Поэтому нет ничего удивительного в том, что мы восхваляем тех одиночек — меньшинство, представленное одним человеком, — которые выступают против группы в защиту правды и справедливости. Итак, похоже, что группы — нечто очень-очень плохое.