Менеджерский анализ фирмы (стр. 2 из 5)

Действия руководства направлены на стабилизацию финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. Много внимания отводится сохранению подвижного состава - проведению капитальных ремонтов и других ремонтных работ своими силами АТП и с привлечением посторонних специализированных предприятий (Енакиевский ремонтный завод). Постоянно осуществляется работа по погашению дебиторской и кредиторской задолженности, задолженности по заработной плате, которая в 2002-2003 годах дала ощутимые следствия. Постоянно изучается маршрутная сеть; несмотря на убыточность, выполняются социально значимые для населения рейсы. Эта политика будет проводиться и дальше.

В состав предприятия входят следующие структурные подразделения:

- служба автомобильного хозяйства,

- служба энергетического хозяйства,

- служба движения,

- гараж,

- отдел сбора выручки,

- столовая.

Предприятие возглавляет начальник АТП.

Основные технико-экономические показатели деятельности организации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Основные технико-экономические показатели деятельности организации

Наименование показателей	Ед. изм	Предыдущий год	Отчетный год	Отчетный год в % к предыдущему
1	2	3	4	5
1. Объем реализации продукции	тыс. руб	9738	10691	109,8
2. Чистый доход	тыс. руб	8115	8909	109,8
3. Среднегодовая стоимость основных промышленно-производственных фондов	тыс. руб	10593	10475	98,9
4. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала	чел.	325	353	96,1
5. Фонд оплаты труда	тыс. руб	1173,7	1402,4	119,5
6. Выработка на одного работающего	руб	24969	25238	101,1
7. Средняя заработная плата	руб	300,95	331,07	110,0
8. Фондоотдача	руб	0,77	0,85	110,4
9. Затраты на 1 руб объема реализации	руб	0,85	0,72	84,7
10 Прибыль от обычной деятельности до налогообложения	тыс. руб	1246	2485	199,4
11. Чистая прибыль	тыс. руб	894	1547	173,0

Объем реализации продукции в отчетном году вырос на 9,8%, как и чистый доход. При этом среднегодовая стоимость основных промышленно-производственных фондов снизилась на 1,1%, среднесписочная численность – на 3,9%. Положительно характеризуется динамика фонда оплаты труда, который вырос на 19,5%, что позволило поднять заработную плату работникам в среднем на 10% (с 300,95 руб. в 2002г. до 331,07 руб. в 2003г.).

Положительно характеризуется рост фондоотдачи, который в отчетном году составил 10,4%. Это способствует увеличению прибыльности с 1 руб. основных промышленно-производственных фондов.

Анализируя динамику затрат на 1 руб. объема реализации, делаем вывод о том, что затраты значительно снизились (на 15,3%). Данная тенденция является положительной. Наряду с увеличением объема реализации снижение затрат на 1 руб. объема реализации позволило предприятию в 2003г. значительно увеличить свои финансовые результаты. При этом рост прибыли от обычной деятельности до налогообложения составил 199,4%, т.е. прибыль увеличилась почти в 2 раза. Чистая прибыль при этом увеличилась на 73%, что является значительным.

В целом, предприятие можно охарактеризовать как достаточно прибыльное и перспективное.

2. Менеджерский анализ внешней среды организации

На стадии выбора миссии необходимо акцентировать внимание на отдельных факторах внешней среды. Из всего многообразия факторов внешней среды достаточно будет провести оценку стратегической зоны хозяйствования (СХЗ). Она позволит выбрать собственную позицию в конкуренции Удобным приемом для выбора позиции в конкуренции является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Она позволяет сопоставить различные СХЗ, в которых работает предприятие или которые пытается завоевать.

Доля рынка по сравнению с конкурентом

Размер матрицы по вертикали (рис 2.1) задает показатель роста объема спроса, по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей предприятию, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Рис. 2.1 – Матрица БКГ

Для построения матрицы БКГ целесообразно исходные данные представить в таблице по форме 2.1.

Таблица 2.1 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели	Изделия (виды услуг)
	№1	№2	№3	№4	№5
Рост объема спроса (реализации)	150	85	105	112	118
Относительная доля рынка	120	125	95	55	35

Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствии с СХЗ:

• «Звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «Собак», если нет веских при
чин для того, чтобы их сохранить;

• для «Дойных коров» необходим жесткий контроль капвложе
ний и контроль со стороны высшего руководства;

«Дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы ус
тановить, не смогут ли они при известных капвложениях пре
вратиться в «Звезды».

На основании данных, приведенных в таблице 2.1, построим матрицу БКГ (рис. 2.2).

Под №1 в таблице представлены автоуслуги, оказываемые шахтам и другим предприятиям на основании договоров на перевозку рабочих.

Под №2 услуги транспорта, оказываемые на городских маршрутах.

№3 – это продажа бензина и ГСМ на автозаправочных станциях;

№4 – оказание диагностических услуг;

№5 – оказание услуг по ремонту автобусов и грузовых автомобилей.

Как видим, анализируя матрицу БКГ, наиболее перспективным является оказание автоуслуг перевозок рабочих на основании договоров. Данный вид услуг необходимо укреплять и оберегать.

Рост объема спроса по сравнению с конкурентом (доли единицы)	Высокая	№3 №4 №5	№1
	Низкая		№2
Низкая			Высокая
Доля рынка по сравнению с конкурентом

Рис. 2.2 – Матрица БКГ

Для услуг по перевозке пассажиров в пределах черты города на маршрутных транспортных средствах необходим жесткий контроль капитальных вложений и контроль со стороны руководства.

Продажа бензина и ГСМ на автозаправочных станциях, оказание диагностических услуг и услуг по ремонту – все эти услуги подлежат изучению с целью выяснить, не смогут ли они при известных капитальных вложениях превратиться в «Звезды».

3. Менеджерский анализ внутренней среды организации

3.1. Миссия и цели

Формулировка миссии – это описание главной цели организации, которая отвечает ценностям ее руководства и работников, которые они разделяют и готовы поддерживать.

Миссия ОАО «Красноармейское АТП» звучит следующим образом: «Содействие развитию и благосостоянию общества, обслуживаемых компанией, путем предоставления предприятием качественных услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

Цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремиться в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Рекомендуемое число целей от 4 до 6.

Цели первого уровня (ключевые цели) следует определять то таким важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент.

3.2. Построение «дерева целей»

Ключевые цели ОАО «Красноармейское АТП», которые могут быть поставлены перед организацией и которые направлены на реализацию ее миссии, представлены в таблице 3.1.