Краткий курс лекций дисциплины Организационное поведение Содержание (стр. 8 из 10)

Тема 8. Лидерство в организации

Лидерство в организации – процесс, связанный с деятельностью лидера – авторитетного члена коллектива (группы, организации), обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации.

Классические исследования лидерства начались с обращения к использованию власти и полномочий (анализ работы Н. Макиавелли «Князь»). В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.

Теория личностных черт в лидерстве. Теория личностных черт или качеств (именуемая также теорией «великих людей») доминировала в 1940-х гг. Представители теории исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей (А. Файоль, М. Фоллет, О. Тид). Как разновидность теории личностных черт выделяют теорию харизматических качеств лидера.

Харизма (от греч. – милость, божественный дар) является формой влияния других по средствам личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Поведенческий подход в изучении лидерства. Поведенческий (бихевиористский), согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль» (К. Левин, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон).

Ситуативные теории лидерства. Ситуативный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера с учетом решаемых им задач (Р. Стогдилл, А. Бевелас, Ф. Фидлер, В. Врум, П. Йетон, А. Джа-го, Р. Хаус, Г. Митчел).

Тесно взаимосвязаны между собой такие понятия как «лидерство» и «власть». Власть- это способность одного человека влиять на поведение другого. Основу власти составляет зависимость. Например В зависит от А, когда А обладает чем-то, что необходимо В.

Существуют четыре основных инструмента, основы власти, позволяющих влиять на поведение людей в нужном держателю власти направлении: власть, основанная на страхе (например, боязнь увольнения, разглашения личной тайны); власть, основанная на убеждении (например, успешная презентация нового товара может повлиять на заключение договоров на производство этого товара); власть, основанная на вознаграждениях (повышение заработной платы, распределение премий и вознаграждений по итогам года, присвоение титулов, званий); власть, основанная на владении важной информацией (особенно если эта информация необходима для принятия решений).

Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором — как прийти к ней. К числу основных источников власти могут быть отнесены: получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта); власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой); власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).

Основной постулат власти — зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми. Долгое время термин «власть» имел негативную окраску. В настоящее время отношение к нему изменилось. Менеджеры должны понимать механизмы власти, чтобы умело руководить людьми для достижения целей организации и обеспечения ее эффективной работы.

Лидерство в организации схематично изображено на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Лидерство в организации

Тема 9. Изменения в организации и управление нововведениями

Глобализация рынков, использование новых информационных технологий, отказ от иерархических структур управления делают изменения в организации необходимой составляющей ОП. Главной составляющей изменений в организации является организационное развитие. Организационное развитие ОР – организованный процесс, в котором происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и пространстве трудовые, производственные, социальные и другие процессы.

Современный подход к проблемам организационного развития ориентируется на систему. Это означает, что организационное развитие должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

- каузальных (причинных),

- промежуточных и

- результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных оказывает влияние на промежуточные переменные — установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие переменные — это цели, которые преследуют менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и пр.

Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (возможное написание — Мак-Кинзи).

Модель Мак-Кинси — способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации:

- стратегии (strategy),

- навыков (skills),

- общепризнанных ценностей (shared values),

- структуры (structure),

- систем, регламентов (systems),

- кадры (staff),

- стиль (style).

Позитивные результаты и ограничения организационного развития, представлены в таблице 9.1.

Таблица 9.1.

Позитивные результаты ОР	Ограничения ОР
• Изменение всей организации • Более высокая мотивация • Рост производительности • Повышение качества труда • Повышение удовлетворения от труда • Улучшенная работа в командах • Разрешение конфликтов • Достижение целей • Возросшая склонность к переменам • Снижение показателей текучести кадров • Формирование обучающихся групп	• Существенные временные затраты • Значительные издержки • Увеличение сроков окупаемости • Возможная неудача • Вмешательство личных интересов • Возможное нанесение психологического ущерба • Возможный конформизм • Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности • Возможная концептуальная неопределенность • Сложность оценки результатов • Несовместимость культур

Одной из наиболее распространенных и удачно применяемых в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, состоящая из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

• на втором — руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы получить поддержку при внедрении новшеств: поощрение, вовлечение в процесс проведения изменений.

Формы сопротивления работников изменениям представлены в таблице 9.2.

Таблица 9.2.

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	• Время, необходимое для адаптации • Возможность создания нежелательных условий, например понижение квалификации • Экономические издержки в результате изменений • Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	• Страх неизвестности • Неумение адаптироваться к переменам • Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен • Потребность в безопасности, желание сохранить статускво
Социологические факторы, групповые интересы	• Политические коалиции • Поддержка групповых ценностей • Локальные ограниченные интересы • Желание сохранить дружеские отношения

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям представлены в таблице 9.3.