За счет чистой прибыли предприятия создается фонд материального поощрения работников.

Наиболее актуальными потребностями работников ЗАО «Аптеки 36,6» являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таким внешним вознаграждениям, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении. Способы удовлетворения этих потребностей, применяемые в ЗАО «Аптеки 36,6» следующие:

1) социальные потребности:

- сотрудникам предлагается такая работа, которая позволяет им общаться;

- на рабочих местах создается дух единой команды;

- с подчиненными проводятся еженедельные совещания;

- создаются условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

2) потребности в уважении:

- обеспечивается подчиненным положительная обратная связь с достигнутыми результатами;

- подчиненные привлекаются к формулировке целей и выработке решений;

- по возможности подчиненных продвигают по служебной лестнице;

- обеспечивается обучение и переподготовка кадров, которая повышает уровень компетентности;

3) потребности в самовыражении

- подчиненным обеспечивается возможность для обучения и развития, которые позволяют им полностью использовать свой потенциал;

- руководители дают подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

- поощряются и развиваются у подчиненных творческие способности.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Нематериальные методы мотивации указаны выше, что касается материальных, то в качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ЗАО «Аптеки 36,6» используются следующие принципы и методы:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за качественное выполнение работы;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Экономическая ответственность работников ЗАО «Аптеки 36,6» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Глава 3. Основные направления повышения эффективности системы управления персонала на ЗАО «Аптека 36,6»

Одним из приоритетных направлений повышения эффективности управления кадровым потенциалом является совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников.Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.Как мы выяснили выше основной причиной сбоев в работе ЗАО «Аптека 36,6» явилась нехватка качественных товаров, отсутствие долгосрочных связей с поставщиками, небольшая текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ЗАО «Аптека 36,6» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества. Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе ЗАО «Аптека 36,6».На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ЗАО «Аптека 36,6» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:- организационные,- формальные,- психологические.

3.1 Рекомендации руководителю о способах управления социально-психологическим климатом в коллективе

Для эффективной работы аптеки огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

По итогам исследования, анализа его результатов, нами были сформулированы следующие рекомендации для руководителя коллектива:

- применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

- вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

- уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

- знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

- уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

- уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

- уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

- вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

- стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

- объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

- в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

- быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

- искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

- справедливо относиться ко всем членам коллектива;

- в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

- учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;