Способы обучения персонала фирм вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:
- организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;
- обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;
- обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).
Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа «самообучающейся организации», где обучение является неотъемлемой частью развития.
Развитие персонала в российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО ОХК «Уралхим» и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании.
Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.
В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.
Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.
Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала фирмы, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.
Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 2.
Таблица 2 Нестандартные методы развития трудового потенциала
| Метод | Название организации | Суть метода | Специфика применения | Результат |
| Learning managing system, LMS | «Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком» | Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузера. | Новый метод для российский корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга. | Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо. |
| Проведение обучения генеральным директором и топ-менеджментом | «Альфастрахование» | У генерального директора на участие в программах обучения запланировано около 2 0 календарных дней. Большинство программ проходит в регионах. | Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители - сторонники и покровители корпоративного университета. | Статус топ-менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса. |
| Бизнес-симуляционная игра | «Альфастрахование» | Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую стратегию, финансовую отчетность и все показатели деятельности филиала страховой компании. Ведет игру гендиректор или его заместители. Одновременно могут участвовать 12-40 чел. | Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий. | Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения. |
| Программа «Менеджер проекта» | Mirax Group | Прикрепление молодых специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций. | Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности. | Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий. |
| Конкурс на составление лучшего бизнес-проекта | «Нефтехимпром» | При возникновении нового направления деятельности объявляется конкурс на создание бизнес-проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компании. | Наличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организации. | Конкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов. |
| Формирование пула талантов (talent-management) | «Газпром», «МТС» | Формируется группа сотрудников с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких сотрудников постоянно отслеживаются. | В отличие от кадрового резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу. | Формируется группа лидеров для замещения топ-менеджерских позиций в разных областях управления компанией. |
Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям: