Материал предоставлен с сайта www refi su (стр. 5 из 7)

Зная идеальную модель поведения, менеджер отдела продаж сравнивает ее с реальным поведением сотрудника и затем, в процессе выполнения каждого шага, взаимодействует с подчиненным, рассказывает, показывает и дает ему обратную связь для того, чтобы приблизить действия специалиста к этой идеальной модели.

Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ. Последние очень успешны, поскольку основаны на реальном опыте.

Деятельность корпоративного университета включает в себя как минимум следующие основные направления:[15]

· обучение специалистов, а также менеджеров высшего и среднего звена передовым методам управления;

· консультирование (в основном по вопросам использования различных технологий);

· тренинг персонала с целью выработки необходимых умений;

· сопровождение развития сотрудника через наставничество, а руководство - через коучинг;

· систему управления знаниями, обеспечивающую обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта.

Результаты деятельности КУ для организации следующие:

· единые (современные) технологии работы, ведущие к общему росту эффективности;

· способность быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять свои конкурентные позиции;

· сильная идеология;

· мотивированность и лояльность сотрудников;

· полная «история» обучения по каждому сотруднику;

· оперативный и прозрачный контроль. Статистика;

· благоприятный имидж и повышение привлекательности корпорации в глазах клиентов, партнеров.

Показателей, позволяющих задуматься об организации корпоративного университета, в настоящее время известно много. Одним из них является матрица Эйзенхауэра - в соответствии с ней задачи руководителя делятся на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получаются 4 варианта: важные и срочные, важные и несрочные, неважные, но срочные, неважные и несрочные. И обучение в этой классификации, приходится признать, как правило, всегда уступает чему-то более срочному: «Да, мне действительно важна эта тема, но в эти дни я занят более срочными делами». Но настоящее, стратегически важное обучение, как и все стратегические вопросы, - это важные задачи, но поскольку они стратегические, то значит, несрочные.

И большинство руководителей - это давно известно и понятно - попадает в ловушку «важности, но не срочности». Это - обычная и в принципе негативная ситуация: получение знаний относится к важным и несрочным задачам, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных. В этом-то и заключается трудность работы, общения в этой сфере[16].

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета:

· альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего - менеджмент-консалтинговыми)[17].

· формирование самостоятельной структуры.

Сотрудничество с учебными заведениями зарекомендовало себя как успешное и выгодное начинание. Тем не менее, существует немало примеров и независимых корпоративных университетов.

Независимо от того, какой из двух вариантов более предпочтителен, алгоритм создания корпоративного университета один[18].

Первый этап - осознание типов задач, стоящих перед компанией, описание бизнес-процессов и миссии. Основной вопрос: как достичь стратегической цели организации. Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. На этом этапе полезно привлечь к сотрудничеству внешних консультантов и провести следующие проблемно-проектные семинары:

· «Корпоративная культура в компании». Цель - определить собственную систему ценностей, договориться об ориентирах, лежащих в основе миссии компании, ее задач;

· «Стратегия развития компании в рамках корпоративного бренда». Цель - определить способы достижения намеченных задач и реализации политики фирмы в контексте данной внешней среды;

· «Анализ структуры и стратегии необходимых организационных изменений».

Второй этап предполагает проведение ассесмента (оценку ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров); третий - разработку системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней и квалификаций.

Университет направляет развитие всех категорий сотрудников компании. Основными группами развития являются:

· топ-менеджмент;

· кадровый резерв топ-менеджмента;

· средний менеджмент;

· базовый менеджмент;

· сотрудники базовых профессий.

Университет управляется Советом, который возглавляет президент и в который входят ключевые руководители компании, а также внешний специалист в области развития руководителей (консультант) (рис.1). Совет утверждает план работы университета на год, содержание программ университета, состав участников программ подготовки менеджмента и кадрового резерва, определяет темы учебных проектов, оценивает реализацию программ и результаты каждого из участников, а также принимает решения об их дальнейшем развитии и продвижении. Совет проводит свои заседания не реже одного раза в квартал.

Центр развития и оценки помимо непосредственных функций оценки может также нести на себе функции:

· привлечения кадровых ресурсов;

· управления системой кадрового резерва и др.

Текущую работу по управлению университетом ведет его директор, которым является один из высших менеджеров компании.

Основными средствами развития кадров в рамках университета могут быть:

· очное обучение в стенах компании;

· дистанционное обучение в компьютерной сети;

· участие в открытых семинарах и конференциях;

· стажировки в подразделениях компании и вне ее;

· управление проектами;

· временные назначения;

· наставничество и коучинг. Оценка эффективности корпоративного университета для бизнеса может осуществляться путем:

· влияния на бизнес, то есть достижение поставленных перед корпорацией целей;

· настройки под бизнес-процессы, возможности вносить оперативные изменения и усовершенствования с учетом развития бизнеса корпорации;

· эффективности обучения - сокращение издержек посредством инновационного комбинированного образования и методов организации и проведения обучения, а также через непрерывную оптимизацию затрат на обучение;

· внедрения и сопровождения выпускных бизнес-проектов, ориентированных на технологии корпорации.

Рис. 1. Примерная организационная структура КУ

В качестве критериев эффективности корпоративного университета могут выступать:[19]

· увеличение объемов продаж и доходов компании;

· сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых («мягких») технологий;

· повышение степени удовлетворенности клиентов;

· повышение качества продуктов и услуг;

· оптимизация времени цикла заказа;

· уменьшение отходов;

· улучшение показателей безопасности;

· повышение степени удовлетворенности сотрудников;

· сокращение текучести кадров.

Обычно разработка технического задания на корпоративный университет занимает в зависимости от ситуации до од ног о месяца и стоит до 100 000 долл., создание же корпоративного университета обычно укладывается в диапазоне от 500 000 до 800 000 долл. (но это зависит от целей создания и масштабности проекта), так как западные компании тратят на создание учебных структур от 10 млн. евро.

На обеспечение работы корпоративного университета в западных компаниях выделяют 1-2% в год от оборота компании. В крупных транснациональных корпорациях эта цифра доходит до 5%.[20]

В современных российских реалиях корпоративные университеты, помимо прямой функции обучения руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников организации новейшим управленческим и общим деловым технологиям, выполняют огромную идеологическую роль. Роль корпоративного «идеолога» есть первый приоритет развития корпоративных университетов в России.

Следующими приоритетами корпоративных университетов являются восполнение повсеместного дефицита менеджеров среднего звена и становление новой управленческой культуры в российских компаниях. Это ключ к тем качественным изменениям, без которых о стратегическом развитии и долговременном успехе говорить не приходится[21].

История создания корпоративный университетов за рубежом начинается с начала 70-х гг., когда компания McDonald's в 1961 г. основала международный центр подготовки менеджеров Hamburger University, тем самым положив начало развитию корпоративного университета. На протяжении последних десятилетий более 65 тыс. менеджеров McDonald's окончили этот университет. К началу XXI в. Hamburger University уже имеет филиалы в Англии, Японии, Германии и Австралии.

Многие корпоративные университеты, созданные в шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых годах прошлого столетия, к 90-м гг. завоевали популярность в деловых кругах. За период с 1988 по 2008 г. по данным компании Corporate University Xchange, специализирующейся на анализе данных в области корпоративного обучения, количество корпоративных университетов увеличилось в пять раз - с 400 по 2000.

По данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле-мае 2010 г., сегодня в России 64 компании заявили, что имеют корпоративные университеты (по другим данным их более ста). Собственные корпоративные университеты есть у «Ингосстраха», «ОКБ Сухого», «Ростелекома», «Росинтера», «ВымпелКома», «Северстали», «Билайна», многих крупных банков. Одними из первых внедрение собственных университетов начали пришедшие на российский рынок транснациональные корпорации Cola-Cola, McDonald's, Motorola.