Смекни!
smekni.com

2. Оценка и анализ организационного управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик" 43 (стр. 10 из 21)

Традиционный подход

Традиционно «трудовые отношения» пред­ставляли как процесс, вход которого — это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах: производительность; достижение результа­тов при минимальных ресурсах; преданность; поддержка ценностей компании; низкий процент прогулов; низкая текучесть кадров; удовлетворение работой: положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия.

Подход Т

С точки зрения ТQМ, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. ТQМ компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации.

Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а лицу. Работник представляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие. С этой точки зрения лицо принимает роль клиента, т. е. «внутреннего» заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество + практика и т. д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т. е. компании.

На сегодняшний день имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучше­ния процессов качества:

· проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению сущест­вующих процессов, или внедрению новых процессов,

· деятельность по поэтапному постоянному улучшению.

Проекты прорыва выполняются при коренной переработке существую­щих процессов и включают: определение целей и краткое описание проекта по улучшению, анализ существующего (по факту) процесса и возможностей реализа­ции изменения, определение и планирование улучшения процесса,

внедрение улучшения, верификацию и валидацию улучшения процесса, оценку достигнутого улучшения.

После обсуждения и внесения изменений новый проект служит основой постоянного менеджмента процесса. Ответственность и руководящая роль в создании условий для постоянно­го улучшения процессов является прерогативой высшего руководства предпри­ятия.

Постоянное улучшение процессов включает в себя: выбор проблемы улучшения, оценку результатов и эффективности действующего процесса,

определение первопричины проблемы, исследование и отбор альтернативных решений, внедрение лучшего решения, проверку и подтверждение устранения первопричин проблемы, стандартизацию нового решения, оценку результативности улучшений.

Критерии, необходимые для постоянного улучшения деятельности пред­приятия, включают: удовлетворение требований как внутренних, так и внешних потреби­телей, улучшение качества поставок, участие в улучшении качества высшего руководства, подчеркнутое выпячивание результатов деятельности по улучшению качества как отдельного работника, так и коллективной деятельности, решение проблем путем улучшения процессов и постоянного их со­вершенствования, стимулирование бригадного метода работы и уважения к личности, принятия решений на основе фактических данных.

При организации работ по улучшения процессов следует обращать внимание на следующие факторы:

· обеспечение политики, стратегии и главных целей улучшения дея­тельности,

· идентификация пересекающихся функциональных требований и целей улучшения процессов, а также распределение ресурсов для их достижения,

· достижение целей улучшения процессов посредством коллективной деятельности,

· поощрение каждого работника предприятия,

· анализ и оценка успехов деятельности по улучшению качества про­дукции.

Цели и планы улучшения процессов должны быть частью плана хозяйст­венной деятельности предприятия. Руководство должно устанавливать цели по снижению потерь качества, а в разработке планов должны принимать участие все работники предприятия вместе с поставщиками и потребителями продук­ции.

Рассмотрим основные методы улучшения качества

Интересной представляется методика проведения критического анализа в ходе непрерывного улучшения процесса: провести первичный анализ производственного процесса, описать производственный процесс и его результаты, собрать информацию о продолжительности производственных циклов, оценить процесс, сопоставить продолжительность работ с тактовым временем, идентифицировать потери в производстве, провести «мозговой штурм» для выявления причины потерь и ее уст­ранение, провести «мозговой штурм» для выработки решений по улучшению процесса, провести оценку соотношения «затраты - польза».

Система непрерывного улучшения качества на основе принципа «KAIZEN».

Принцип «KAIZEN» базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучше­ний, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руко­водство и управленцев всех уровней фирмы. Если значительная инновация час­то требует огромных инвестиций и специальной технологии, то принцип «KAIZEN» требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду - то есть того, что каждый в состоя­нии сделать».

Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше.

Система СНУПП, базирующаяся на принципе «KAIZEN», на­правлена на достижение следующих целей: развитие и активизация организационной структуры, развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показате­лей работников, получение полезных результатов - материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности: побуждение работников фирмы к участию, создание работникам возможностей развивать свои творческие спо­собности и разрабатывать предложения, получение полезного эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными целями KAIZEN -предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек.

Система предложений на базе KAIZEN -подхода образует замкнутый цикл из четырех основных составляющих: мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях, мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге, проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необхо­димую помощь, обеспечивать признание и материальное вознаграждение материалов.

Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия подталкивания и стратегия подтягивания. Разновидности стратегии подталкивания включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления). Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы.

К стратегии подтягивания относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве - денежные вознаграждения. Другими важными элементом стратегии подтягивания являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений.

Даже при больших размерах вознаграждений, если критерии оценки предложений сложны или непонятны, проверка проводится долго, затягивается оглашение результатов, творческая активность работников невелика.

Но вместе с этим основные критерии оценки предложений практически совпадают: эффективность (прибыльность, снижение затрат), новизна (оригинальность), возможность реализации (техническая, организационная, экономическая). Каждый из критериев имеет диапазон значимости (обычно от 0 до 40 баллов). Сумма баллов по всем критериям определяет величину вознаграждения. Зависимость вознаграждения с увеличением количества баллов имеет резко возрастающий характер. Нельзя недооценивать этап оценки предложений, ожидания результатов которого имеют исключительное психологическое воздействие на работника.

Улучшение качества организации производственных процессов

В последние годы все большее внимание за рубежом обращается на качество логистических процессов, обеспечивающих производство продукции: поставки, складирование, управление запасами, транспортирование, дистрибуция, продажа. Затраты на логистические процессы на многих предприятиях давно превышают технологические затраты производства. К сожалению, многие руководители российских предприятий не уделяют должного внимания нетехнологическим этапам жизненного цикла изделия и недооценивают затраты на вспомогательные операции, в равной степени влияющие на себестоимость продукции.

Рассмотрим отдельные микрологистические концепции, направленные на серьезные сдвиги в качестве (эффективности) организации производственных процессов.

Концепция «Точно в срок» (Just in time). Сущность концепции заклю­чается в том, что производство и поставка деталей и комплектующих изделий к месту производственного потребления осуществляются в необходимых количествах и в нужное время с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

В результате применения концепции указанная фирма сократила время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, в то время как цикл поставок американских автомобилей составлял 6-9 месяцев. Кроме того, внедрение концепции позволило значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, что привело к ощутимому уменьшению производственных издержек.