О Л О О О
I
I
I
Новый товар
I
Выдергиваем человека и ставим его лидером
I
Смотрим что получилось, потом возвращаем его на свое место
Ситуация – из 5 менеджеров, которые работает в нашей организации после проведения различных методик по выявлению лидерских качеств и по результатам исследований, выбираем одного менеджера являющимся лидером. И замещаем его руководителем. Эксперимент проводится в течении 5 недель.
После завершения эксперимента сложилась следующая ситуация на фирме.
Обладая прекрасными лидерскими качествами менеджеру удалось улучшить работу организации по следующим направлениям:
· повысить эффективность деятельности предприятия в целом;
· повысить прибыль на 15 % за счет правильной политики с клиентами фирмы (применения знаний эффективного менеджмента, менеджмента продаж), и на 85% за счет правильной работы подчиненными, формирование эффективной команды лидеров. В чем и состоит главная задача лидера организации.[24]
· Формирование команды лидеров позволило диагностировать лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участников как руководителей (лидеров);
· сформировать навыки создания и управления командой;
· сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков).
По окончании эксперимента менеджер по персоналу –лидер был поставлен на прежнее рабочее место.
Таким образом, данный эксперимент лишний раз доказывает, что главной идеей ситуационного подхода есть предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Ведь могла быть и другая ситуация – не имея тех лидерских особенностей менеджер просто не смогу бы справится с руководящей должностью и, скорее всего, потерпел бы на этом поприще не удачу.
Теперь рассмотрим данную ситуацию с применение концепций ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара; модель "путь-цель" Хауса; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.
Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 2.2 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе[25].
Закрашенная область принадлежит к демократическому стилю, к которому привержен наш менеджер по персоналу - лидер.
1.Лидер дает последователям действовать в приделах зоны свободы (высокая степень)
2.Лидер в определенных пределах делегирует решение групп (свобода в делегировании решений)
3.Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение
( прислушивается к предложениям и только тогда принимает решение)
4.Лидер предлагает решение и считает возможным его изменение (изменение только после предложения решений)
5.Лидер выдвигает идеи и предлагает их изменить (изменение только после предложения решений)
6.Лидер убеждает последователей в своих решениях (не навязывает своего мнения)
7.Лидер принимает решения и доводит до сведения подчиненных (практически исключено).
Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых, он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.
Модель ситуационного лидерства Фидлера
В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.
Согласно этой теории, эффективность лидера зависит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики образуют мотивационную систему и касаются того, насколько положительно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС)[26]. НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.
В качестве респондента в нашем примере будут выступать менеджер по персоналу – лидер определим его стиль по восьмибальной шкале по восьмибальной шкале. Рис. 2.3[27].
Общая сумма по результатам теста составила: 23 балла, если оценивать данный результат, то можно определить, что менеджер по персоналу набрал достаточно высокий балл. Поэтому его можно отнести к лидеру с высоким НЖС ориентированного на отношения.
Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и должностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зрения контроля над подчиненными.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.
Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы (задачи). Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий.
Должностные полномочия. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальных власти (полномочий) лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
На рис. 2.4[28]. приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными для нашей ситуации.
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 2.5), наглядно описывающих модель Фидлера.
На рис. 2.5[29] показана ситуация, в которых лидер с высоким НЖС, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НЖС.
Лидер с высоким НЖС в нашей ситуации добивается лучших результатов, в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.
В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.
Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»).
В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.
Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»).
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,
но нет навыков и умений
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).