Также используется: размещение имеющихся вакансий в периодической печати, СМИ.
Преимуществом внешнего набора является:
а) выбор из большого числа кандидатов;
б) появление новых идей и приёмов работы;
в) меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.
Недостатки - долгий период привыкания, возможное ухудшение морального климата среди давно работающих.
Соискателям предлагаются должности менеджеров, помощника юриста. Несмотря на предпочтение внешним источникам подбора, менеджер по персоналу использует и внутренний источник. Этот выбор обычно зависит от особенностей ситуации. Руководители структурных подразделений на беседе с менеджером по персоналу, выдвигают своих кандидатов, по их мнению наиболее достойных прохождения службы в их подразделениях. Объясняя это низкими затратами на поиск кадров, хорошем знанием претендентами организации, обеспечивающей им легкую интеграцию в коллектив, безболезненным решением проблемы занятости и текучести кадров.
Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям в компании, происходит следующим образом:
1. Обработка резюме претендентов и выбор подходящих кандидатур;
2. Первичное знакомство методом интервьюирования;
3. Оценка качеств и составление психологических «портретов»;
4. Вторичное собеседование на основе которого происходит утверждение кандидатов в должности.
На должности обслуживающего персонала, в магазины, интервьюирование проводит менеджер по персоналу, в этом случае процесс отбора завершается на втором этапе.
На вакансии работников в офис, в зависимости от должности, собеседование проводится:
а) заместителем генерального директора и менеджером по персоналу,
б) заместителем генерального директора,
в) на первом этапе генеральным директором, и заместителем генерального директора на последующем.
Введение в должность проводится руководителем структурного подразделения. Кандидата знакомят с организацией и её традициями, сотрудниками и с функциями, выполняемой работы. В компании установлен испытательный срок 3 месяца, который применим ко всем сотрудникам, кроме продавцов-консультантов для которых предусмотрен обучающий тренинг и последующая 2-х недельная стажировка.
На современном этапе многие организации уделяют особое внимание развитию своих сотрудников.
Потребность в повышении квалификации обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.
В ООО «Олимпик» от персонала требуется работа с новым модифицированным программным обеспечением, умение креативно мыслить и использовать полученную информацию в русле инновационных идей.
Для того чтобы отправить имеющийся персонал на переподготовку, руководители структурных подразделений представляют подробный отчёт, в который включается: Ф.И.О. направляемого, основания на направление и стоимость курса или программы.
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении. Отсутствие надёжных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.
В ООО «Олимпик» система оценки и аттестации офисных сотрудников находится в процессе разработки новой более подходящей модификации.
Необходимым является проводить аттестацию для продавцов-консультантов и кассиров, так как от их эффективной работы зависит прибыль предприятия.
В этих целях сотрудниками отдела управления персоналом был разработан «Лист Контрольной Проверки». Он подаётся ежемесячно в каждый магазин и исполнен в виде опросника.
В одной графе продавцам предложены вопросы, в другой им нужно самостоятельно на эти вопросы ответить. Таблица №2.3.
Таблица №2.3.
Опросник
| Вопросы | Ответы |
| 1. Привлечение внимания покупателя. | |
| 2 . слова приветствия | |
| 3. место продавцов-консультантов в торговом зале | |
| 4. позы продавцов-консультантов | |
| 5. выражение лиц | |
| 6. внешний вид продавцов- консультантов: |
Как видно из примера вопросы разделены на блоки, в опроснике таких блоков 6. Также фирма использует метод скрытого наблюдения.
Для этого выявляется сотрудник из офиса, которому дается задание посетить несколько магазинов под видом клиента. После посещения каждого магазина от него требуют заполнить специальный бланк, где необходимо подробно описать действия персонала магазина.
По итогам оценки проводят беседу, которая может проходить двумя способами:
1. Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот способ целесообразен, когда работник желает исправить свои ошибки, но в этом ему необходима помощь менеджера-наставника.
2. Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим способом снижается процент его сопротивления к случившемуся факту, а также увеличивает вероятность наиболее ясно объяснить ситуацию, в которой он повел себя неверно[43].
На современном этапе планируется разработать кадровую стратегию, основной целью которой является создание единой системы мотивации для фирмы ООО «Олимпик», способствующую достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также с целью оптимизировать расходы на персонал.
Система мотивации в ООО «Олимпик»
Мотивация - совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком.
Мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.
Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение вех задач, от которых зависит выполнение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе. Под мотивированием понимают создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности. Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Важнейшим мотивирующим свойством является самореализация работника, которая в большей степени зависит от поведения руководителя.
Мотивация имеет определённые виды и формы. В ООО «Олимпик» на данный период нет целостной мотивационной системы, но руководители понимают необходимость поощрения своих сотрудников.
Компания использует следующие способы мотивации:
• Премирование и материальные компенсации за работу сверх нормированного рабочего времени.
• Возможность приобретать продукцию компании со значительными скидками, (от 50-60%)
• Поощрения за креативное видение и инициативу в решение управленческих проблем.
• Возможность поощрения дополнительным выходным управляющих магазинами за высокий объем продаж по итогам недели.
Руководители компании считают, что правильная мотивация работников со стороны руководства влечет за собой адаптацию работника с организацией, что является залогом успешной деятельности последней. Успешным для компании способом мотивирования менеджеров, а также офисных сотрудников, является продвижение и повышение по служебной лестнице.
Таким образом, мы можем наблюдать, что компания заботится о своих сотрудниках, учитывая их потребности и пытаясь помочь им самореализоваться.
На сегодняшний день на фирме существует необходимость более внимательно прислушиваться к «голосу» подчиненных. Также необходимо предусмотреть программу дополнительного премирования, либо разработать иные пути стимулирования сотрудников: ввести бонусы за быстроту и исполнительность, предусмотреть награждение материальными наградами инициативных, ответственных и оперативных сотрудников, которые могут быть выявлены по итогам работы компании за полугодие. Особое внимание следует уделить развитию персонала. Путем аттестации, можно выявить сотрудников нуждающихся в повышении квалификации, чаще проводить тренинги и обучающие программы.
Улучшение качества за счет внедрения лидерства является одной из главных целей настоящей работы.
Рассмотрим и проанализируем ряд методов и подходов к улучшению системы управления качеством на предприятии за счет внедрения лидерства.
В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством.
Первый подход основан на следующих постулатах: труд – есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар; мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль; работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы; на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.
Второй подход прямо противоположен: рабочий – есть главное богатство предприятия; работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов; большинство рабочих рассматриваться как желающие осуществлять самоконтроль; предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворению от труда; задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.