Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.
Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
1.3. Зарубежный опыт оценки персонала.
Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.
Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие[19]:
1. характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.
2. государственные требования, ограничения и законы.
3. личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.
4. стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.
5. действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.
Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%)[20]. Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.
Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:
· комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.
· коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.
· подчиненные оцениваемого.
· кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.
· самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.
· комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.
Использование тех или иных методов оценки имеет свои плюсы и минусы в зависимости от ее цели (критерия). К числу основных критериев относят: степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его руководства; затраты времени и денежных средств; точность оценки.
Например, если необходима высокая степень вовлечения самого работника в процесс оценки, то наилучшими методами являются групповые дискуссии, тесты мастерства, а также испытания в центрах оценки. Но при этом почти не учитывается мнение непосредственного руководства, которое тоже немаловажно. Выяснение же только мнения руководства без применения других методов не требует практически времени и денежных средств, но точность оценки довольно низкая. Постоянное наблюдение с целью оценки деловых качеств достаточно эффективно, но требует больших затрат времени. Поэтому на практике всегда применяются комбинированные методы.
В качестве примера в табл. 2 показана зависимость некоторых методов оценки (всего до 50 методов), определяемая по трехбалльной шкале (высший балл – 3, низший – 1), которая разработана на французской фирме «Аэроспасьяль»[21].
Таблица 2
Зависимость методов оценки во французской фирме «Аэроспасьяль»
| Методы оценки персонала | Критерии выбора метода оценки (балл) | |||
| Степень вовлечения в процесс оценки | Затраты времени и денежных средств | Степень достоверности полученных данных | ||
| работника | непосредственного руководства | |||
| Экспертная оценка | 1 | 2 | 2 | 1 |
| Оценка персонала в комплексных центрах | 3 | 1 | 3 | 3 |
| Групповые дискуссии | 3 | 1 | 2 | 2 |
| Собеседование с преподавателем учебного центра | 3 | 1 | 3 | 2 |
| Мнение руководства | 1 | 3 | 1 | 1 |
| Наблюдение в процессе работы | 2 | 1 | 3 | 2 |
| Специальное анкетирование | 3 | 3 | 2 | 3 |
| Тесты мастерства | 3 | 1 | 3 | 3 |
Многие методы оценки персонала являются весьма дорогостоящими. Поэтому применяется как бы многократный отбор кадров на последующие ступени оценки. Оценка результатов труда важна для подавляющего большинства работников. Оценка деловых и личных качеств охватывает максимум 50% персонала (это работники, у которых выявлены наилучшие результаты труда). Значительно меньшее число работников попадает в центры оценки (на основе уже выявленных способностей и роли на фирме), причем рабочих здесь уже практически нет (за исключением будущих лидеров кружков качества).
Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата[22]:
1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;
2) наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем шире «территория» сбора информации);
3) использование тестов в самом широком смысле;
4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);
5) собеседование или интервью.
Рассмотрим некоторые методы оценки[23]:
I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:
Задание. Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценка 4 – наименее характерная черта.
1. ___________________________ не ждет проблем
___________________________ схватывает объяснения «на лету»
___________________________ редко теряет время
___________________________ с ним легко разговаривать
2. ___________________________ становится лидером при работе в коллективе
____________________________ теряет время на не необходимые аспекты работы
____________________________ спокоен и невозмутим при любой ситуации
____________________________ много работает
Специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Этот метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.