Горчакова А. Г., психолог, преподаватель Белмапо, директор обо «Белорусский детский хоспис» (стр. 23 из 27)

Это самая обыкновенная и наиболее часто встречаемая модель поведения семьи, в которой есть неизлечимо больной ребенок, и которая попадает в кругозор специалистов команды паллиативной помощи. Часто такая семья отказывается от паллиативной помощи, потому что внутренний кризис семьи настолько велик, что родители не способны оценить ситуацию критически. В то же время психологический упадок родителей настолько велик и незнание того, что произойдет с их ребёнком, настолько пугающе и угрожающе, что они соглашаются на первый разговор с профессионалами команды паллиативной помощи. Именно первый разговор с семьей очень важен, специалист, который ведет беседу, должен быть настолько профессиональным, чтобы создать в семье ощущение понимания проблемы. В свою очередь для команды детской паллиативной помощи это является первой информацией о новой семье, ситуации в ней, и в дальнейшем опеку над семьей реализует команда паллиативной помощи. Как свидетельствует наш опыт и положительный опыт стран Европейского Союза в обеспечении услуг детской паллиативной помощи, потребность в услугах нескольких специалистов в случае хронических, неизлечимых заболеваний детей, появилась вследствие запросов семьи ребёнка и социальной среды, где находится семья. Параллельно течению неизлечимой болезни ребёнка и влиянию на родителей в качестве длительного стрессора, развивается множество психологических, социальных и духовных проблем, и один специалист не в силах их все разрешить.

Не только у нас, но и во всем мире, работа в команде воспринимается как решение многих проблем. Работа в команде основывается на предположении, что команда действует согласно принципу синергии – общий потенциал (возможности) команды должен быть больше, чем сумма индивидуальных потенциалов. Этот принцип также используется для предоставления поддержки описанным выше семьям.

Работа в команде систематична и от рабочих групп её отличает наличие общей цели. Для достижения цели необходимо сотрудничество всех участников команды. Одновременно с этим каждый участник команды играет свою роль и имеет свою профессиональную цель.

Уже в 1989 году ученые Ларсон и Лафасто (Larson & La Fasto) выделили три вида команд:

1. Команды решения проблем.

Главное внимание команды уделяется решению существующих проблем. Участники команды действуют согласно конкретным рабочим заданиям, а не заранее распределенным ролям. Работа в такой команде требует высокого уровня доверия друг другу.

1. Творческие команды.

Участники творческих команд ориентированы на изучение перспективы и альтернативы. Такие команды создаются для разработки новых услуг или продукции.

1. Тактические команды.

Задачей тактической команды является эффективная реализация заранее разработанного плана. В отличие от команд, решающих проблемы, в тактической команде очень важно точное распределение ролей и определение конкретных заданий.

Работа в команде детской паллиативной помощи имеет признаки всех выше указанных видов команд, это обеспечивает соблюдение всех принципов взаимной работы, которые в свое время сформулировали Макинтайр и Салас (McIntyre & Salas, 1995):

1. Член команды должен обеспечивать взаимную обратную связь.

2. Члены команды должны быть готовы помочь друг другу в выполнении рабочей задачи.

3. Команда должна воспринимать себя как одно целое и понимать, что успех команды зависит от взаимосвязи между участниками команды.

4. Члены команды зависят друг от друга.

5. Лидер команды служит примером остальным членам команды.

7.1 Критерии эффективности команды

В детской паллиативной помощи важен результат работы, команда должна работать эффективно, для того, чтобы в каждом клиническом случае достичь поставленных целей. Об этом пишут исследователи современных организаций (Hackman, Wageman, Ruddy&ray, 2000), которые предлагают модель эффективности работы в команде. Модель содержит следующие критерии, которые используются также в работе команды детской паллиативной помощи:

1. Результат работы. Результат работы команды должен соответствовать определенным объемам работы, критериям качества и времени. Главными оценщиками данных критериев должны быть клиенты, которые пользуются услугами команды, а не участники или руководитель команды.
2. Социальные взаимоотношения. Процессы в команде должны укреплять возможность работы участников в команде и в дальнейшем. Они должны способствовать лояльности, навыкам коллективной работы и стратегии координации. Эффективная команда, закончив работу, готова к более высокому уровню исполнения работы, чем первоначально начиная её.
3. Опыт команды. Эффективная команда должна оставить положительное впечатление о себе у её участников. Она должна расширить круг знаний специалистов команды, должна предоставить возможность получить новые навыки. Особенно этот опыт важен в детской паллиативной помощи, так как ситуация в семье может измениться очень быстро. Увидеть, распознать проблему, рассказать о ней команде и принять решение – это опыт, который необходим каждому специалисту детской паллиативной помощи.

Для того чтобы работа в детской паллиативной помощи была эффективной, должны соблюдаться определенные правила:

- Четко определенное направление. Направление команды характеризует поставленные цели. Они должны быть четко определены, должны быть важными как для специалистов команды, так и для получателей услуг. Самой команде должна предоставляться возможность самостоятельного выбора средств достижения цели, она должна прийти к решению во время дискуссии. Члены команды должны ясно осознавать последствия достижения цели.

- Поощряющая структура команды, которая состоит из трех разделов – дизайна задачи, состава команды, нормы главной задачи. Задача команды должна соответствовать цели команды. Все специалисты должны иметь обратную связь, чтобы получать информацию об исполнении данных задач. Состав команды должен быть настолько небольшим (минимальным), насколько это позволительно для предоставления услуг. Каждый специалист команды должен обладать хорошими способностями работы и общения. В команде должны быть ясные, осознанные и единые нормы поведения.

- Соответствующий контекст организации. Контекст организации, способствующий работе команды, имеет следующие приметы: вознаграждение за выполненную работу должна получать команда, а не отдельный индивид; должна обеспечиваться возможность получения необходимых для работы навыков и знаний, а также и навыков работы в команде; команде должна быть доступна вся необходимая для работы информация.

- Помощь эксперта. Команде должна быть доступна помощь эксперта. Она может понадобиться, чтобы уменьшить проблемы, связанные с мотивацией и координацией команды, для укрепления лояльности, для уменьшения взаимных разногласий. Обычно такая необходимость в помощи появляется в начале работы, в середине процесса или после исполнения работы.

7.2 Задачи работы в команде

Эффективность работы команды повышается, если задача команды имеет следующие критерии:

1. автономия – насколько велика ответственность команды за работу;
2. разнообразие задач;
3. значимость задач;
4. конкретность задач – насколько работа ясно предопределена;
5. обратная связь.

Указанные критерии отражаются в повседневной работе команды детской паллиативной помощи, так как каждый клинический случай индивидуален. Оценка важна для каждого специалиста команды, для пересмотра своего плана профессиональных действий. Но самое главное значение имеет общая определенная задача, которую по средствам услуг получает клиент. Часто на определение задачи затрачивается большая часть времени работы команды, так как каждый специалист в процессе оценки конкретного клинического случая имеет свою точку зрения, свои индивидуальные предложения, которые необходимо уметь согласовать с мнением других специалистов команды. Каждый специалист играет определенную, особенную роль.

7.3 Принятие решений в команде

Принятию решений в команде характерно несколько фаз.

1. Определение цели. Совместное определение цели имеет свои преимущества, так как в распоряжении специалистов имеется больше информации, знаний и опыта, чем у отдельно взятого специалиста. Важно, чтобы цель была четко сформулирована и понятна каждому специалисту команды.
2. Определение проблемы. Важно, чтобы вся команда одинаково понимала суть проблемы, каждый в рамках своей компетенции. Если это не достигается, то возможно, что в дальнейшем каждый член команды об определенной проблеме будет говорить на «своем языке», так как каждый имеет свое представление о проблеме.
3. Выдвижение альтернатив. В данном случае обязательно необходимо дать возможность каждому специалисту команды выразиться лично. Если этого не сделать, то возникает риск потери ценных предложений и решений. Существует возможность, что из-за своих личностных качеств кто-то из специалистов команды не может выразить свое мнение, поэтому лидер – руководитель группы должен следить за тем, чтобы каждый высказал свои предложения. Для того чтобы появлялись предложения альтернативных решений и специалисты чувствовали себя достаточно уверенными, на данном этапе нежелательно сразу производить оценку предложения, особенно отрицательную.
4. Оценка альтернативы. На данном этапе начинается дискуссия команды, выдвигаются профессионально обоснованные аргументы и контраргументы, участники команды принимают разные роли – инициатора, оппозиционера, наблюдателя и др. Важно, чтобы, оценивая предложения, специалисты команды сохраняли цель и критерии её достижения. На данной стадии происходит не только интенсивная межперсональная коммуникация, но и взаимодействие на эмоциональном уровне. Руководитель должен следить, чтобы эмоциональные проявления специалистов команды не затмили обсуждение сути проблемы (борьба за идею не переросла в личностную борьбу).
5. Выбор альтернативы. В случае принятия решения командой, окончательное решение может принять руководитель команды (лидер), только команда должна заранее это знать или договориться о такой возможности заранее. Принятое решение не всегда удовлетворяет всех специалистов команды, но оно принимается согласно стереотипному принципу – правда за большинством. Оптимальным вариантом является достижение консенсуса. Команда детской паллиативной помощи состоит из специалистов разных отраслей, вместе с этим в оценке клинического случая и выборе альтернативы каждый из специалистов играет важную роль.
6. Осуществление принятого решения. Принятое решение не всегда удовлетворяет всех специалистов команды. Об осуществлении решения ответственность несет руководитель. Если участники принятия решения участвуют в исполнении решения, то эффективность принятого решения определяют два фактора – качество решения и поддержка команды. По этой причине очень велика роль консенсуса команды. Если он не достигается, то часть членов команды, подчиняясь мнению большинства или руководителя, работают формально.
7. Контроль осуществления решения. Контроль над осуществлением решения и критериями оценки достигнутого результата обычно является компетенцией руководителя, хотя в отдельных случаях возможен самоконтроль группы. В решении клинических случаев и новых проблем часто необходим творческий подход, поэтому важно создать особую атмосферу, способствующую творчеству команды. Для этой цели можно использовать специальные методы, например, обмен мнениями (brainstorming). Главная цель метода заключается в том, чтобы получить по возможности больше идей и предложений, чтобы наиболее ценные использовать в дальнейшей реализации решений.

7.4 Создание команды