И приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний управляющих, менеджеров становится, как оказывается, даже не экономика, не право, не технические технологии, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала как менеджера, так и каждого человека, культура человеческого общения.
Словом, знание и понимание человеческих возможностей, его поведения в социальной организации — важнейший элемент управленческой культуры и суть менеджеральной революции, которую переживает мир и, несомненно, составит основу новой культуры XXI в., т.е. социально-технологические знания.
Многие европейцы, посещающие японские фирмы, удивляются как японцы, используя ту же технологию, то же оборудование и сырье, что и они добиваются более высокого качества продукции. Руководители японских фирм обнаружили "секрет" овладения энергией людей и использования их потенциалов с большей эффективностью. Эти "секреты" реализуют хорошо обученные и талантливые организаторы-управляющие, менеджеры, которых готовят специальные средние и высшие учебные заведения, государственные и частные школы, лицеи, колледжи. Эта профессия требует настолько большой самоотдачи, что состояние стресса как результат чрезмерных умственных перегрузок немцы в обиходе шутливо называют "болезнью менеджера".
Каждая страна, располагая ограниченным числом управляющих, считает их "золотым фондом нации". В числе типичных социально-психологических черт личности этого склада называются: инициативность, энергичность, уверенность, проницательность, предприимчивость, организованность, высокая работоспособность и т.п. Но главные среди них: творческий склад ума, стратегическое мышление, умение аккумулировать энергию многих, склонность к инновациям. Эти черты среди всех традиционных менеджеров выделяют фигуру преобразующего лидера, суперталанта, способного создавать новые организационные структуры, решать неординарные задачи.
Традиционный менеджер и лидер отличаются прежде всего тем, что последний не только сохраняет существующий порядок в организации, но и вводит инновации, меняет действующий распорядок, завоевывает доверие людей, а не только осуществляет контроль, полагается на систему и т.п. Лидеры в свою очередь имеют свою внутреннюю типологию: стратеги, организаторы-тренеры, трансформационные лидеры и т.п.
По вопросам типологии лидерства на Западе издано немало литературы, проводятся исследования в этой области. Это понятно: обнаружилась острая нужда в руководителях нового типа, способных к инновациям, жесткой борьбе на рынке, словом, могущих выиграть сражение.
Постепенно преодолевается господствовавшее ранее представление, что "капитаны промышленности рождаются, а не делаются", стоит только добыть "настоящего" человека, а методы его деятельности сами приложатся. Приходит понимание, что даже выдающийся человек, лидер не может конкурировать с несколькими обыкновенными менеджерами, действующими на основе науки менеджмента, принципов организационной культуры, которая начинает занимать важное место в управленческой культуре в целом.
Организационная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающегося стилем руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития.
Каждый управляющий входит в такую организацию или их совокупность и должен хорошо освоить принципы их функционирования и развития, иначе никакие природные данные и высокие личностные качества управляющему не помогут. Организация — это целенаправленная система, являющаяся частью (одной или более.) целенаправленных систем, в которой работают люди, имеющие собственные цели.
Данная организация рассматривается как "открытая" система; ее успех связывается прежде всего с тем, насколько удачно она приспосабливается к внешнему окружению, умеет ли вовремя распознать угрозу, будет ли устойчива к "ударам судьбы", извлекает ли максимум выгод из имеющихся возможностей.
Построение системы управления — это, прежде всего ответ на разные воздействия со стороны внешней и внутренней среды.
Характер организации определяет и стиль управления. Например, если среда организации и технологии стабильны, цели определены, люди по своему складу скорее технократы, исполнительны, а не творцы, то для такой организации вполне подходит традиционный стиль управления, а инновационный будет отвергнут.
По мере усложнения внешней и внутренней среды, технологий, появления разнообразия целей меняется и стиль управления: он все в большей мере переходит от централизованного к децентрализованному.
Концепция культуры организации была разработана в начале 80-х годов в США под влиянием трех научных течений: исследований в области стратегического управления; теории организации; исследования индивидуального поведения в организации. В конце 70-х годов эти теории во многом зашли в тупик, но тем не менее ими уже были накоплены основы теории культуры организации.
В научной литературе разработаны типологии культуры организации, выявлены признаки и нормы их наиболее эффективного функционирования и развития, классифицированы цели.
Особый интерес сегодня вызывают исследования в области инновирования социальных организаций, механизмов их изменения.
В основе любого организационного развития должна лежать соответствующая концепция, которая оказывает влияние на структуру управления, используемые методы управления, поведение руководителей и сотрудников организации. Целевая концепция организационного развития включает 9 этапов: определение проекта; идентификация; предварительное исследование; анализ фактического состояния; разработка концепции организационного развития; детальное планирование; внедрение; экономический или функциональный контроль; реорганизация.
При реорганизации обычно сталкиваются с двумя типами изменений: 1) совершенствование внутренних связей между структурными единицами в рамках действующей; 2) ломка всей структуры в целом в результате перехода к другим организационным формам. И в том, и в другом случае решением часто оказывается укрупнение, или слияние тех или иных оргструктурных элементов. Практика выработала достаточно эффективный алгоритм реорганизации: а) проведение тщательного анализа прав и полномочий, которые осуществлялись структурными единицами до проведения перестройки организационной структуры; б) выявление недостатков существующего распределения прав; в) обоснование необходимых изменений в распределении полномочий по отдельным структурным подразделениям в результате перехода к новой организационной структуре на основе слияния ранее самостоятельных подразделений или организаций; г) проведение этих изменений в течение определенного периода времени.
При этом важнейшим критерием эффективности проводимых структурных преобразований должно быть создание атмосферы сотрудничества, а не соперничества между отдельными структурными единицами.
Для управления в условиях изменений, происходящих в организациях, требуются специфические навыки. У многих же руководителей выработались инстинктивное неприятие перемен, стремление, во что бы то ни стало сохранить существующее положение, привычный порядок. Вместо того чтобы предвидеть масштабные изменения, выступать их инициаторами, контролировать их ход, многие руководители упорно саботируют назревшие перемены либо "делегируют" права по ее осуществлению на низшие уровни управления, пуская дело на самотек. Остро стоит задача научиться эффективно управлять изменениями.
Для этого необходимо прежде всего знать, что надо изменить, т.е. каково должно быть состояние управляемой системы. Поисками ответа на этот вопрос обычно и заняты управляющие. Однако главной проблемой все же остается вопрос: "Как изменить?": определение конкретных форм, путей, временных рамок процесса организационных изменений. На этом этапе необходимо четко выяснить, каким образом управляемая система будет переведена из одного состояния в другое, принципиально отличное от исходного. Целесообразно продумать: как определить желаемое состояние организации, наилучшим образом отвечающее ее долгосрочным целям; не допустить снижения эффективности работы в процессе изменений; обеспечить переменам психологическую поддержку лиц, призванных их осуществлять; "уместить" все необходимые изменения в приемлемый отрезок времени; нейтрализовать влияние негативных эмоций — скептицизма, опасений, сопротивления, излишнего энтузиазма.
В цикле преобразований можно выделить следующие фазы:
1) разъяснение сотрудникам целей предпринимаемых изменений и формирование убеждения в их необходимости;
2) комплексная оценка существующей ситуации, в условиях которой придется проводить изменения;
3) разработка критериев выбора желаемого состояния организации;
4) анализ последствий, которые могут наступить внутри
организации и вне ее в результате изменений;
5) организация и планирование изменений;
6) внедрение изменений;
7) оценка нового состояния, достигнутого организацией;
8) оценка эффективности самого процесса изменений.
Этот алгоритм требует последовательности, иначе возрастает вероятность риска, дезорганизации деятельности управляемой системы. Исключительно сложные по своей природе процессы изменений редко протекают синхронно, различные подсистемы организации одновременно могут находиться в разных фазах указанного цикла. Сам процесс изменений имеет циклический характер: его можно представить в виде раскручивающейся замкнутой спирали, каждый виток которой соответствует циклу изменений.