Правильное формулирование задач управления требует: собрать информацию о социальных, политических, организационно-технических, экономических и других процессах, которые могут привести к возникновению социальных проблем; подготовить информацию, которая отражает взаимосвязь между этими процессами и причинно-следственными зависимостями, а также дает возможность сделать необходимые заключения и выводы; проанализировать требования населения о назревших, но еще не решенных проблемах; провести сравнение между нормами социального поведения и нормами, установившимися в организации, чтобы раскрыть различие между ними; сформулировать проблему, сравнивая содержание принятых решений с достигнутыми результатами.
К целевой фазе управленческого цикла относятся также следующие виды деятельности: оценка актуальности проблемы; анализ имеющейся и желаемой структуры субъекта и объекта управления; начальное описание возникшей ситуации.
Важнейшей процедурой на этой стадии управленческого цикла является определение цели, построение "дерева целей". В связи с этим возрастает знание теории и технологии целеполагания.
Определение цели и осознание необходимости решения данной проблемы — чрезвычайно важный, но только начальный этап в подготовке решения. Затем во всей своей сложности встает вопрос о наборе и последовательности операций, которые следует осуществить для выработки оптимального решения.
В типичных ситуациях субъект управления формулирует свое решение на основе опыта и установленных правил в организации. В таких случаях достаточно интуиции и опыта, чтобы отреагировать на возникшую проблему.
Иной подход нужен, когда требуется принимать стратегические решения в условиях высокой степени неопределенности. В этом случае задача субъекта управления состоит в том, чтобы преодолеть эту неопределенность, обеспечить принятие максимально обоснованного решения. Наиболее существенная часть этой задачи — сбор и обработка необходимой информации (в информационно-аналитических центрах). Решение задачи происходит на второй стадии управленческого цикла, которая может быть названа дескриптивной (описательной).
Эффективность вырабатываемого решения определяется не только количеством, но и качеством информации. Именно информационно — аналитические службы призваны предварительно выявить ценность наличной информации, ее глубину и содержательность, степень отражения реальных процессов, для воздействия на которые предназначено решение. Обеспечение достаточной по объему и качественной информацией предохраняет субъекты управления от существенных ошибок. При этом здесь речь идет об объективной информации не только о внешних признаках происходящих процессов, но и об их сущности.
Выработка научно обоснованных решений предполагает всесторонний анализ управляемых объектов. Знания только отдельных фактов недостаточно для выполнения этого требования. Поэтому переработка информации включает не просто сбор данных, но и грамотное использование аналитических моделей: структурной, динамической, типологической, факторной, социально-технологической.
Это еще раз подтверждает необходимость системного подхода при подготовке и принятии руководящих решений.
Освоение информации, необходимой в различных ситуациях при современных требованиях управления, должно происходить не эмпирически или интуитивно, а на основе соответствующих норм. Отсюда логически вытекает необходимость разработки норм для информации, требуемой на различных уровнях системы управления.
Хорошо организованная информационно-аналитическая служба имеет не только осведомительную, но и предупредительную, превентивную функцию. Если руководитель принимает неправильное решение, она должна отметить величину ошибки принятого решения, зафиксировать степень неоптимальности, т.е. содействовать совершенствованию службы управления.
В настоящее время актуализируется значение принципа опережающего информационного обеспечения решений. Информационно-аналитическая служба должна не только обеспечивать информацией соответствующие требования, но заранее, до поступления заявок, давать необходимые сведения, предвидя возникновение потребности в них.
Узловой вопрос на современном этапе — развитие и совершенствование умения руководящих кадров пользоваться наличной информацией и, что особенно важно, научиться трансформировать ее в эффективные управленческие решения. Это предполагает систематическое обучение кадров методам и формам анализа информации, фильтрации, извлечению из нее тех компонентов, которые содействовали бы повышению научного уровня управленческих решений.
Итак, вторая стадия управленческого цикла может быть названа дескриптивной. На ней осуществляется описание реальной ситуации.
Субъект управления не регистрирует механически все идущие из окружающей среды сигналы, а производит селекцию, отбор в соответствии с поставленными перед системой целями.
Третья стадия управленческого цикла, названная в модели прескриптивной, охватывает виды деятельности, связанные с трансформированием описывающей информации в предписывающую, командную информацию. Главное здесь — выработка и принятие управленческих решений.
Понятие "управленческое решение" имеет два основных значения. Во-первых, им обозначается предстоящее действие. Всякое решение фактически является действием в проекции, намерением осуществить некое преобразование. Второе значение понятия "управленческое решение" состоит в том, что процесс нахождения ответа на данную задачу осуществляется посредством выбора одной из возможных альтернатив действия в проблемной ситуации.
Управленческое решение, определяется как социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки, принятый в установленном порядке, имеющий директивное общеобязательное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления[63].
По сути это выражение управленческой воли, движения от познания к практике. Своевременное принятие и реализация решений, оперативная их корректировка в ходе работы в соответствии со спецификой постоянно меняющихся требований, обстоятельств, рыночной конъюнктуры — характерная особенность современного стратегического управления, антикризисного в особенности.
Принятие, и осуществление управленческих решений — одна из основных функций любого руководителя и любого руководящего органа независимо от его места в служебной иерархии. От качества управленческих решений в очень большой степени зависит, как будут функционировать управляемые объекты, каков будет эффект управленческой деятельности.
Основные причины слабых решений сводятся к тому, что недостаточно точно и полно отражены объективные условия: нехватка достоверной и своевременной информации, квалификации, отсутствие глубокого научного анализа; неудачен выбор самой проблемы управления, предопределяющей неэффективность решения; выдвигаются необоснованные гипотезы и ставятся нереальные цели; недостаточно точно определены сферы правового регулирования и формы правового и иного воздействия.
Наряду с гносеологическими существуют и социально-психологические причины принятия неправильных решений. Нередко не учитывается то, что в условиях рыночной экономики общественные, государственные, корпоративные, групповые, личные, частные интересы зачастую не совпадают. Если в принимаемых решениях этот фактор не учитывается, то появляются дефекты системы стимулирования для сближения интересов. Эффективность таких управленческих решений резко падает. Принятие неправильных решений порождает "реакцию бумеранга", положение дел еще более ухудшается, количество проблем возрастает. Ярким подтверждением сказанному являются стратегические решения по проведению приватизации, отрицательные последствия которых известны всем.
После принятия управленческого решения, учитывающего достижения науки и практики, необходимо организовать его выполнение. Это четвертая стадия управленческого цикла — реализационная. На этой стадии субъект управления прибавляет к силе идей силу организации. Эффективность организационно-исполнительской деятельности определяется не только усилиями управленцев, но и умением строить эту деятельность на научной основе.
Определение действенных путей реализации цели является сложной конструктивной и логической деятельностью, которая включает: выбор оптимального варианта действия, сообразного с данными критериями; наиболее эффективное распределение средств, ресурсов и сил; программирование конкретного хода процесса, который переводит управляемый объект из одного состояния в другое; распределение ответственности между исполнителями и т.д.
Завершающая стадия управленческого цикла называется ретроспективной, потому что ее основное содержание составляют обобщение и анализ результатов выполнения управленческого решения. Оценка реализации данного решения дает возможность узнать положение дел на управляемых объектах, выявить новые проблемы, положить начало новому циклу.
Для реализации ретроспективной стадии управленческого цикла необходима разработка системы научно обоснованных критериев оценки полученных результатов. На этой стадии должно осуществляться: сравнение запланированных в решении результатов с фактически достигнутыми, оценка целесообразности решения; обоснование необходимости новых или дополнительных решений субъекта управления.
При такого рода оценках можно применить следующую технологию.
Во-первых, анализируется результат системы и повторно оценивается обоснованность целей (задач), стоящих перед ней в данный период. Если будет установлено несоответствие, то вносятся коррективы в критерии оценки.