«При прочих равных условиях ZBB позволяет:
- ранжировать финансируемые мероприятия по степени их важности;
- находить мероприятия, сопряженные с необоснованным расходованием средств (аргументы типа «показатель рассчитан на основе фактических расходов за предыдущий квартал» или «так было всегда» не будут считаться убедительными);
- поддерживать минимальный уровень расходов;
- усилить ответственность менеджеров за вверенные им направления работы банка» [52, 30].
Вместе с тем использование ZBB приводит к повышению затрат времени на бюджетирование, другой его недостаток – возможный отказ от значительного эффекта в долгосрочной перспективе в пользу несущественной краткосрочной выгоды.
Для банков традиционным является бюджетирование снизу вверх. С одной стороны, такой подход способствует максимальному учету интересов подразделений банка в процессе планирования. С другой стороны, подразделения, как правило, стараются создать себе определенный запас прочности, принимая во внимание тот факт, что на этапе рассмотрения и утверждения сметы руководством банка ассигнования обычно сокращаются. В результате картина расходов, необходимых для обеспечения деятельности банка, далека от объективности.
В рассматриваемом случае может быть применено бюджетирование сверху вниз. При этом сначала рассчитывается объем доходов, который может быть получен банком с учетом складывающихся рыночных условий. Далее определяется сумма расходов, которую банк может себе позволить.
Немаловажное значение имеет дисциплина, связанная с планированием расходов. Все усилия по минимизации расходов могут быть сведены на нет общим отношением к ним служащих банка. В частности, избирательное сокращение расходов способно настроить сотрудников против проводимой банком политики (например, расходы на обучение сотрудников сокращаются, а расходы на обеспечение деятельности руководства банка остаются теми же). Достижение успехов в деле минимизации расходов банка и повышения его рентабельности потребует определенных ограничений не только от сотрудников, но и со стороны руководства банка.
В практике банков программному обеспечению, используемому в процессе бюджетирования, уделяется недостаточное внимание. Это приводит к возрастанию объемов бумажного документооборота, увеличению сроков исполнения документов, снижению оперативности вертикального и горизонтального анализа расходов.
Между тем специализированные программы являются одним из ключевых факторов высокого качества подготовки и исполнения сметы административно-хозяйственных расходов. Они «обеспечивают:
- ведение подробной номенклатуры расходов;
- установление лимитов расходов;
- ввод подразделениям планируемых сумм расходов с фиксированием их оснований и ответственных лиц;
- учет сумм фактических расходов и контроль за соблюдением лимитов;
- формирование различных отчетов в разрезе подразделений и видов расходов (средние расходы за ряд периодов, сравнение запланированных расходов с фактическими, случаи превышения установленных лимитов и др.);
- возможность экспорта данных в другие информационно-аналитические системы банка» [52, с. 30].
Крупные расходы банка, осуществляемые по смете, нуждаются в дополнительном контроле. Такой контроль может осуществляться как на этапе планирования расходов, так и на этапе исполнения сметы. С точки зрения организации этим важным делом могут заняться сотрудники службы внутреннего контроля банка.
На этапе планирования расходов на основании договоров, счетов, актов и т. п., представленных поставщиками, а также прочих доступных данных (об аналогичных товарах и услугах, о фактических расходах банка в предыдущих отчетных периодах) проверяется обоснованность сумм запланированных расходов и при необходимости вырабатываются предложения по корректировке сметы.
На этапе исполнения сметы могут подвергаться анализу ценовые и качественные параметры товаров и услуг, предлагаемых к приобретению за счет средств, запланированных по смете. Необходимость дополнительного контроля здесь вызвана тем, что нередко между сотрудниками банка и поставщиками оборудования, программного обеспечения и т. п. устанавливаются «особые» отношения, и в результате объективность выбора поставщиков начинает вызывать большие сомнения.
Одним из эффективных инструментов уменьшения расходов и улучшения контроля за ними служит аутсорсинг. Обычно под аутсорсингом понимается передача банком функций по проведению отдельных, как правило, вспомогательных операций сторонним специализированным организациям. К аутсорсингу прибегают в таких сферах деятельности банков, как подбор персонала, расчет заработной платы и соответствующих налогов, юридические услуги, клиентская поддержка (например, при организации центров обработки телефонных звонков клиентов), разработка и обслуживание информационных систем.
«В числе преимуществ аутсорсинга с точки зрения уменьшения расходов можно отметить следующие:
- внедрение готовых и апробированных методик работы;
- отсутствие дополнительных расходов на набор, обучение и содержание собственных сотрудников;
- полная концентрация сотрудников, занимающихся банковскими операциями, на основной деятельности;
- возможность четко контролировать расходы, поскольку они указываются единой суммой в выставляемых специализированной организацией счетах, их не надо «разыскивать» по всему банку и распределять» [52, 31].
У многих банков имеются вложения в коммерческие и некоммерческие организации. Некоторые их виды являются действительно необходимыми, в частности, участие в организациях, образующих инфраструктуру финансовых рынков, в профессиональных объединениях, в организациях, занимающихся реализацией залогов, лизингом оборудования и др. Другие вложения представляют собой наследие 1990-х годов, когда рентабельность банковского бизнеса была весьма высокой и позволяла приобретать дома отдыха, туристические базы, становиться членами всевозможных фондов и ассоциаций. Теперь же это непозволительная роскошь: банки все больше нуждаются в свободном капитале для развития бизнеса. В связи с этим целесообразно проводить инвентаризацию вышеуказанных вложений и принимать меры по их реализации либо списанию.
Стимулирование инноваций тесно связано с реинжинирингом бизнес-процессов, который должен проводиться в банке на регулярной основе.
Одним из важнейших инструментов реинжиниринга является функционально-стоимостной анализ. Его задача состоит в определении обоснованной себестоимости банковских продуктов и услуг, а самое главное – в выявлении тех из них, которые имеют минимальную рентабельность. В разрезе компонентов себестоимости продуктов и услуг производится поиск резервов снижения расходов.
В качестве перспективных объектов поиска резервов повышения рентабельности бизнеса банков можно отметить:
- каналы доведения продуктов и услуг до потребителя (включая создание более дешевых каналов, таких как автоматизированные офисы, мини-офисы в местах массового обслуживания клиентов (торговых центрах, сервисных точках), осуществление денежных переводов с помощью банкоматов, обслуживание через Интернет и др.);
- услуги, интерес к которым у клиентов невысок (лучше иметь несколько услуг, которые будут в числе лидеров продаж, чем тратить силы на поддержку десятка услуг, интерес к которым сомнителен);
- операции, которые выполняются подразделениями, входящими в состав бэк-офиса (здесь практически всегда можно изыскать возможности для автоматизации и консолидации процедур, а также сокращения затрат рабочего времени);
- процедуры формирования внутренней отчетности, данные которой мало кем востребованы;
- оборот организационно-распорядительной документации банка (служебных записок, заявок, листов согласования, приказов, распоряжений и т. п.), оформленной на бумажных носителях;
- процедуры внутреннего контроля и анализа (например, альтернативной традиционному анализу кредитоспособности при кредитовании физических лиц является кредитный скоринг).
В последнее время процессы слияний и поглощений в банковском секторе резко активизировались.
В первую очередь слияния и поглощения рассматриваются как средство диверсификации доходной части банковского бизнеса, в том числе расширения присутствия в регионах, привлечения новых групп клиентов, увеличения ассортимента предлагаемых продуктов и услуг.
Наряду с потенциалом роста доходов, конечно же, представляет интерес и другая сторона возможности сокращения расходов. И здесь не все так однозначно. Обеспечение перехода на единую информационную платформу, разработка внутренней нормативной базы ведения бизнеса и основ корпоративной культуры, оптимизация структуры и численности персонала, переоформление договорных отношений с клиентами объективно стоят довольно дорого, хотя и с трудом поддаются количественной оценке.
Таким образом, по мере того как доходность банковских операций будет сокращаться, вопросы минимизации расходов в результате слияний и поглощений будут приобретать все большую актуальность и анализироваться все более детально.
Поскольку на эффективность работы банка значительное влияние оказывает наличие ликвидных средств в его распоряжении, то необходимо рассмотреть управление ликвидностью. А с учетом того, что основными направлениями банковского менеджмента являются увеличение прибыльности и снижение риска, а агрессивная политика банка, направленная на получение максимальной прибыли, связана с большим риском, то необходимо также рассмотреть и управление рисками.