Любые характеристики, побуждающие обывателя воспринимать вас положительно или отрицательно, — часть вашего нематериального имиджа (самое интересное то, что эти характеристики могут и не соответствовать действительности). Именно имидж побуждает потребителя думать, что вы «честный отечественный производитель», «новый русский» или «криминальный авторитет», ваша фирма — «самая стабильная в регионе» или «очередная финансовая пирамида», а продукция — «качественная и недорогая» или «некондиционный товар по бешеным ценам». Точно так же небольшой имиджевый оттенок, сформулированный как «что-то тут не так», способен навлечь на вас полчища проверяющих и чиновников-вымогателей. Тот же самый оттенок, даже без привлечения каких-либо фактов, может в корне подорвать доверие к вашей организации и к вам лично, сделать вас «персоной нон грата».
Таким образом, руководитель может реально контролировать ситуацию и быть хозяином своего будущего только в том случае, если сам имеет рычаги управления имиджем, а не позволяет ему формироваться под воздействием случайных факторов. Этими рычагами и являются PR-менеджеры, непосредственно управляющие репутацией фирмы, а также PR-консультанты, анализирующие ситуацию и разрабатывающие рекомендации для самого руководителя.
2. Кризис: каков он и как с ним справиться?
Причины, симптомы, стадии
Диагностика кризиса
Кто и как способен справиться с кризисом?
Что считать неизлечимым?
Причины, симптомы, стадии
Любой врач согласится, что результаты лечения будут тем лучше, чем раньше пациент обратится за помощью. Известна и еще одна медицинская аксиома — если прибегать не только к лечению, но и к профилактике заболеваний, снижается вероятность внезапной болезни и даже смерти.
Иногда наиболее точными оказываются самые избитые сравнения — так получается и в нашем случае, если провести параллели между эффективной антикризисной политикой и медициной. Среди некоторых управленцев бытует представление, что кризис — это только крайне сложная ситуация, когда организация находится на грани распада. Но опыт показывает, что такие ситуации обычно — лишь производные, последствия каких-либо предыдущих событий либо действий самих руководителей. Поэтому более обоснованно будет воспринимать кризис по аналогии с заболеванием и включать в это понятие все, что мешает нормальному функционированию организации и представляет для нее потенциальную опасность.
Известны случаи, когда излечивались люди, признанные смертельно больными. В то же время порой осложнения, вызванные заурядной простудой, способны сделать человека инвалидом или привести к летальному исходу. Причин здесь множество — индивидуальное строение организма, реакция на раздражители, подбор лечения, квалификация врача и т. п. Но пациент, не пожалевший денег на современные эффективные лекарства и процедуры, имеет гораздо больше шансов выздороветь, чем тот, кто лечится лишь с помощью кровопусканий и клизмы, как это было принято в раннем средневековье.
Как для любого человека нет ничего ценнее жизни и здоровья, так и для организации наиболее важны ее существование и возможность полноценной работы. Поэтому-то и необходимо вовремя выявить проблему и принять все меры для ее решения.
Причины кризиса могут быть, как ни странно, любыми. Порой малозначительное неверное решение оборачивается огромными последствиями — с этим согласится каждый, кто имеет опыт управленческой работы. По расположению своего источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем последний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий — на непосредственные и косвенные. Допустим, все ваши сложности начались после введения в действие единого социального налога — это чисто внешняя причина, никоим образом не зависящая от вас лично. В то же время только параноик сочтет, что новый налог ввели исключительно для того, чтобы помешать работать ему лично, поэтому данная причина оказывает на вас косвенное воздействие, хотя вам от этого и не легче.
Если же сложность, допустим, в том, что племянник действующего мэра вдруг решил тоже открыть несколько платных автостоянок и вас просто «выдавливают» из этой сферы, — воздействия этой причины направлены непосредственно на вас. Что касается внутренних причин, то их может быть еще больше — от увольнения главбуха, который отвечал за уход от налогов, до личной обиды со стороны уборщицы, которая начнет с вами судиться.
Симптомы кризиса любой реальный руководитель способен выявить сам, если он появляется на рабочем месте хотя бы раз в неделю. Это может быть и внеплановая проверка из налоговой инспекции, и неожиданная компрометирующая статья в газете, и даже уменьшение числа посетителей в приемной. Единственное, что можно оценить далеко не всегда, — это потенциальную опасность возникшей проблемы и степень ее разрешимости; и чем более авторитарен характер руководителя, тем больше вероятности, что реакция может стать неадекватной. Обычно имеет место одна из двух крайностей — либо слишком легковесный подход («Да что вам может сделать эта проверка?» или «Стоит ли обращать внимание на тявканье какого-то журналиста?»), либо преувеличение значимости происходящего («Статью определенно кто-то заказал», «Проверяют неспроста — хотят задавить»). Реакции подобного рода не говорят о некомпетентности — просто первое лицо несет на себе слишком много ответственности, чтобы еще и взваливать на себя бремя объективного анализа положения. Как правило, любой руководитель — лицо достаточно значимое (в первую очередь — в собственных глазах) и подсознательно склонен воспринимать себя в качестве центра всего происходящего. В итоге — завышение собственных возможностей и преувеличение роли своей организации.
Любой кризис — это не мгновенное событие, а процесс, происходящий в несколько стадий (схема 1).
Первая стадия — зарождение проблемы. Обычно на этом этапе ее выявить нелегко, а спрогнозировать возможное развитие — тем более. Допустим, вы несколько раз забыли поздравить с праздниками действующего губернатора. К чему это приведет — неизвестно; может быть, вообще ни к чему — тот вам позвонит и поздравит вас; а возможно, — направит к вам ту самую внеплановую проверку или решит «приструнить» вас через прессу.
СХЕМА 1. Структура кризиса с точки зрения PR
Стадия первая
«Зарождение
проблемы»
Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса
Стадия вторая
«Обсуждение
и планирование»
Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта
Стадии третья
«Материализация
исходной проблемы»
Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной
Стадия
четвертая
«Первая реакция»
Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление
Стадия
пятая
«Вторичное
воздействие»
Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц
Стадия шестая
«Борьба»
Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу
Стадия седьмая
«Компромисс»
Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки
Стадия восьмая
«Регресс»
Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны
Другой вариант — несколько лет назад в ресторане вы стали участником пьяной драки. Вы давно забыли об этом, но ваш противник запомнил вас и оказался на редкость злопамятен, — хотя проявилось это только сейчас, после его избрания депутатом Госдумы. А один из посетителей вашего магазина, которого обругала нервная продавщица, оказался обозревателем центральной газеты, которая затем «почему-то» ополчилась на вас лично... Примеров можно привести множество. А уж о причинах зарождения внешних проблем, воздействующих на вас лишь косвенно, вы вообще вряд ли узнаете, — кто и в каком состоянии разрабатывал законопроект по поводу ЕСД, из-за чего он был принят и т. д.
Обычно на стадии зарождения кризиса важнейшую роль играет именно человеческий фактор — то, что кто-то когда-то сделал или сказал (вариант: не сделал или не сказал). Интересно то, что на последующих этапах этого можете не осознавать ни вы, ни внезапно ополчившиеся на вас люди — мелкие причины обычно забываются, хотя подсознательно и побуждают человека к действиям, формированию оценок и суждений. Конечно, идеально было бы подавить зарождающийся кризис именно на этой стадии, но вряд ли вам это удастся. Обычно максимум того, что вы можете сделать — выявить ту самую мелкую причину, которая привела к последующим событиям. Но и это вряд ли поможет — каждый человек склонен идеализировать свои побудительные мотивы и оправдывать их в собственных глазах. Семеро депутатов, которые не дали хода идее о предоставлении вам местных налоговых льгот, не признаются даже самим себе, что дело только в дне рождения, после которого они еще не вполне пришли в себя. Да и вы сами вряд ли вспомните, что первопричина всех проблем — то, что однажды начальник отдела маркетинга попал вам «под горячую руку»...
Вторая стадия — стадия обсуждения и планирования. Теперь эмоция или ее оттенок, которые появились на стадии зарождения, пытаются найти выход. Губернатор раздумывает, как бы «прижучить» зарвавшегося коммерсанта; обиженный начальник отдела размышляет, как можно заставить себя уважать; журналист думает, как отреагировать на оскорбление в магазине... То же — и в отношении косвенных воздействий: идет обсуждение нового законопроекта или постановления, планируется очередная стройка, готовится к принятию бюджет на следующий год... По-хорошему, вам бы стоило вмешаться именно на этой стадии, если вы знаете каким образом — поработать с депутатским корпусом, с опозданием, но все же поздравить обидчивого губернатора, уволить грубую продавщицу, побеседовать с начальником отдела...