Смекни!
smekni.com

Рефл-бук Ваклер 2001 (стр. 104 из 120)

Высшее лицо организации более других сориентирова­но во внешний мир. Его можно представить в функции "переводчика" текстов внутренней системы во внешние, и наоборот. Он знает внешний и внутренний "языки". Сог­ласование внешних и внутренних требований задает сложности при принятии решений.

Особое значение имеет анализ принятия решений в период кризиса. Кризис представляет более сложную си­туацию, чем просто конфликт. Кризис еще более много­факторен, он социален, возможно, имеет международные последствия, а не просто индивидуален. И кризисная составляющая жестко детерминируется фактором време­ни. Завтрашнее решение придется принимать в еще более сложной ситуации. Одновременно неправильно принятое решение может взорвать ситуацию полностью, лишая возможности выйти из нее. Балансируя между решением и нерешением, политики увлекают свои страны все даль­ше и дальше в пучину кризиса. То, что всегда казалось возможным, сегодня представляется совершенно нере­альным действием.

Повторяя Лассвелла, В. Фоке определяет политику как процесс решения "кто получает, что, когда и как" [476, р. 7]. В свою очередь международную политику он характе­ризует как политику, проводимую в отсутствие прави­тельства [476, р. 8]. Другие исследователи также опреде­ляют термин "анархия" по отношению к международным процессам, рассматривая их как малоуправляемые. Это подтверждает бесконечный ряд конфликтов с примене­нием силы, имеющих место в мире. С 1945 по 1981 гг., к примеру, их насчитали 217, из которых 103 были призна­ны серьезными. То есть мир прибегает к силе достаточно часто, считая это вполне достойным методом. Особенно часто они возникают в период кризисов, когда есть су-

549

щественный временной и умственный прессинг. Хотя бывший американский президент Ричард Никсон считал, что именно во время кризисов удается найти наилучшие решения, которые стимулируются бессонными ночами, следует признать, что период кризиса может привести и к неправильным решениям.

Р. Лебов [513] вообще отказывает этому процессу в ра­циональном зерне. Он приводит в пример понятие "ког­нитивного диссонанса", давно известное в психологии. Люди, которые нам нравятся, должны, по нашему мне­нию, поддерживать близкие нам взгляды и выступать против наших оппонентов. Неприятные нам люди дол­жны в свою очередь поддерживать наших оппонентов и полностью не совпадать с нами по взглядам. Такая ког­нитивная упорядоченность весьма упрощает процессы обработки информации, однако она же способна повли­ять на процессы принятия решений, поскольку вполне может не соответствовать реальности.

Р. Джервис [499] увидел в когнитивной плоскости оп­ределенную "подсказку" в принятии решений, которая проистекает из имиджа, сформированного прошлыми со­бытиями. Лично пережитые события в состоянии сущес­твенным образом предопределять нашу оценку вновь происходящего. Новая информация подбирается в соот­ветствии с уже сформированными предпочтениями. Р. Джервис выделяет такие три основные ошибки в ситуа­ции принятия решения:

1) Преувеличение прошлого успеха: люди, как правило, не ищут подлинных источников события, а выхватывают наиболее ярко представленную в данном контексте ха­рактеристику. Что происходит — важнее того, почему оно происходит. Поэтому модели прошлого легко переносят­ся даже на непохожие ситуации. Так, в попытке свер­гнуть Ф. Кастро в заливе Свиней ЦРУ полностью повто­ряло однажды удавшуюся в 1954 г. операцию в Гватемале. Только теперь результат был негативным.

2) Сверхуверенность: как правило, в процессах приня­тия решений все концентрируется на избранной альтер­нативе, при этом полностью игнорируются все прочие

550

возможности. Политики часто даже не могут принять другое решение, находясь в полной уверенности, что именно данная стратегия является наилучшей.

3) Нечувствительность к предупреждениям: политики косвенно и прямо подталкивают своих сотрудников к сбору информации, которая поддерживает их ожидания и предпочтения. Сегодня мы имеем четкие представления о том, как подобным образом представлялась информация М. Горбачеву или Л. Кравчуку. Политик, как мы видим, живет в мире, созданном им же самим. И даже не пыта­ется открыть нарисованные на стене окна, пребывая в полной уверенности, что за этим окном все — правда. Поскольку окна эти сделаны в соответствии с его пред­ставлениями о правде.

Соответственно было выделено понятие группового мышления (groupthink), которое можно определить как пре­небрежение личным мнением ради сохранения единства группы. Его еще можно обозначить как стадное мышление.

Мы говорим о конфликте как о позитивном явлении, поскольку любая живая система обязательно имеет кон­фликты. Правильное разрешение конфликта — позитив­но, так точнее можно сформулировать это понимание. Как пишет А. Джордж: "Конфликт может помочь перей­ти к лучшей политике, если он поддается управлению и правильному разрешению".

Группы принятия решений неоднородны. Часть из их участников имеют лучший доступ к лидерам и, соответс­твенно, обладают большим влиянием. Они могут обла­дать доступом к другой информации. Иные участники могут лучше отстаивать свою точку зрения. С другой сто­роны, лидеру всегда приятно получить согласованное ре­шение. У него нет времени и желания разбираться, кто же прав. Поэтому лидеры стремятся игнорировать про­цессы несогласия, и в этом оказывается их существенная слабость. Чтобы спастись от группового мышления, предлагаются такие методы:

1) Руководитель предоставляет роль критика каждому, тем самым поднимая статус критических замечаний и сомнений.

551

2) Руководитель не должен излагать свои предпочте­ния и ожидания первым. Это известный и нам принцип юнги, когда на морском совете, первым предоставляется слово юнге, а последним — адмиралу.

3) Для выработки решения необходимо создавать нес­колько независимых групп.

4) Группа должна время от времени разбиваться на подгруппы с новыми председательствующими.

5) Каждый член группы должен периодически обсуж­дать решения со своими сотрудниками, затем сообщать в основной группе об их реакции.

6) Эксперты со стороны должны оценивать мнение ос­новных экспертов.

7) На каждом из заседаний один из членов группы должен получать роль официального критика, что даст ему возможность свободно обсуждать предлагаемое, не боясь гнева начальства.

8) Достаточный объем времени должен быть оставлен для обсуждения альтернативных сценариев. Причем это должно быть сделано не формально, а совершенно реально.

9) После достижения предварительного решения дол­жно пройти специальное заседание, где каждый член группы должен изложить свои сомнения.

Оле Хольсти характеризует кризис следующим обра­зом: это стрессовая ситуация, в ней присутствует элемент новизны, а новые ситуации всегда кажутся более угрожа­ющими, поскольку для них еще не наработаны соответс­твующие рутинные модели. И в целом очень важным эле­ментом является временной фактор. В ситуации кризиса резко возрастают коммуникации по данной проблеме, уже даже сами эти коммуникации часто становятся ис­точником стресса. Чтобы спастись от подобного инфор­мационного потока, следует ограничить уровень внима­ния на конкретных аспектах. Временной фактор в сильной степени заставляет концентрироваться на одном решении, даже в том случае, когда оно может оказаться неэффективным. При сильном временном прессинге, как установлено исследователями, даже психически здоровые люди начинают совершать ошибки, характерные для ши-

552

зофреников. Соответственно, возрастает опора на стере­отипы, сужается уровень внимания, затрудняется работа с информацией.

Оле Хольсти, как и другие американские теоретики, активно исследует кубинский кризис 1962 г. [495]. Ана­лизирует его и Грэхем Аллисон. Процесс принятия реше­ний в этом направлении он оценивает следующим образом:

1) Профессиональные аналитики рассматривают проб­лемы внешней и военной политики во многом с позиции неявных концептуальных моделей. Нельзя считать, что сразу все состояние мира привело к данной ситуации. Следует четко выделить конкретные факторы. Когда есть концептуальная модель, то это оказывается не просто забрасыванием сети в море, а установкой ее на опреде­ленном уровне и в определенном месте, чтобы поймать нужную рыбу.

2) Большинство аналитиков действуют в рамках клас­сической рациональной модели (Модели I по Аллисону) — перед ними рациональное действие, ведущее к опреде­ленной цели. Аналитик тогда объяснит ситуацию, когда он покажет, почему установка советских ракет на Кубе была рациональным действием, основывающимся на со­ветских стратегических целях.

3) Г. Аллисон предлагает две альтернативные модели: Модель II — модель организационного процесса и Мо­дель III - модель правительственной (бюрократической) политики, которые дают базу для улучшенных объясне­ний и предсказаний.

Идея Модели I предполагает, что важные события имеют важные причины. Однако ее необходимо допол­нить следующим: а) в организационных процессах реше­ния принимаются на разных уровнях, б) большие дейс­твия имеют своей причиной малые действия на различных уровнях бюрократической машины. Таким об­разом, Модель II устанавливает, какая именно организа­ция принимает решение, учитывая силу, стандартные процедуры принятия решений, набор организаций. Мо­дель III сфокусирована на правительстве. Решение — это результат различных сделок между игроками в прави-

553

тельстве. Аналитики третьей модели объясняет, "когда, кто, что сделал кому, что породило рассматриваемое действие".

Предлагается серия вопросов, на которые ответы мщутся именно в рамках представленных моделей.

Модель I:

1. В чем проблема?

2. Каковы альтернативы?

3. Каковы стратегические плюсы и минусы, связан­ные с каждой из альтернатив?

4. Каковы наблюдаемые модели национальных (пра­вительственных) ценностей и разделяемых аксиом?