Смекни!
smekni.com

Рефл-бук Ваклер 2001 (стр. 93 из 120)

"Библия" американских ПР [454, p. 366J классифици­рует кризисы и возможные сценарии их развития следу­ющим образом:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготов­ки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, кон­фликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение кор­рекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяца­ми или годами несмотря на усилия по их разрешению. Например, кризисное состояние энергетики в Украине.

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает реше­ния в новых ситуациях, это связано с тем, что, как пока­зали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начина­ют работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качес­твенного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохи­мия крови, и это тоже затрудняет выработку правильно­го решения. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации

491

необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и не­ожиданной. Когда руководитель движется по заранее раз­работанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Министр обороны США Р. Макнама-ра говорил, что ядерного противника нельзя загонять в угол. И это понятно, лучше дать ему время на раздумья, и тогда он примет более разумное решение.

Сложность кризисной ситуации лежит также в ее ди­намичности. Кризис — это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы "консервирует­ся", и приходит на помощь тогда, когда нам его не хвата­ет. Поэтому у любого западного руководителя имеется план действий в случае возникновения кризисной ситуа­ции. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды. К предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому прес­са может узнать о развитии событий. Отсюда же требова­ние о передаче прессе свежих видеоматериалов, чтобы те­левидение, к примеру, не крутило бесконечно исходные картинки аварии.

Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывает­ся не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Од­но из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса [545, р. 541, 544-545]:

1. Удивление (кризис приходит, как правило, неожи­данно, поэтому часто ПР-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информа­ции);

492

2. Недостаточность информации (одновременно начи­нает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).

3. Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).

4. Потеря контроля (не только события происходят од­новременно, происходит массовое наслоение информа­ционных ситуаций).

5. Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слу­хами, все требуют ответа).

6. Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не гово­рить, чтобы это не было использовано против вас).

7. Паника (возникает состояние паники, во время ко­торого трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризис­ного плана:

1. Анализ возможного набора проблем. . . .

2. Подготовка плана.

3. Отбор команды.

4. Обеспечение средствами связи. , . .

5. Тренировка.

6. Деловые игры.

Следует помнить о круглосуточной загрузке такой ко­манды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизиться к максимально реальной обстановке.

В свою очередь Питер Грин [483, р. 138] называет че­тыре части, необходимые каждой эффективной кризис­ной ПР программе:

в идентификация областей риска;

• предотвращение возникновения кризисов (с помо­щью изменений, основанных на предварительной иден­тификации областей риска);

493

• подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);

• собственно менеджмент кризиса.

Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей, как считает Питер Грин, можно вообще предотвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них имеют своей причи­ной неудовлетворительный менеджмент.

Подготовка к кризису, по Питеру Грину, должна включать:

• определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая отвечающего за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду;

• подготовка набора процедур, которые смогут ре­шить возникающие случайности; действия при этом дол­жны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнес­ти наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации;

• системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

• подготовка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе при его возникновении.

Столь пристальное внимание к кризису связано с тем, что для большинства людей он представляет собой фор­му ПР, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Но риск повредить репутации фирмы слишком велик, поэтому такая программа обязательно должна быть раз­работана.

Американские специалисты по ПР предлагают следу­ющие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:

• назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

• создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над сво­ими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и

494

модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах могли связываться со своими редакциями. Они также должны быть обеспечены едой и транспортом;

• предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрица­тельные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие но­вости;

• будьте доступны, предоставляйте телефон для звон­ков в нерабочее время, номер своего мобильного телефона;

• фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

• будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это.

Но глобальной стратегией должны стать честные отно­шения с прессой. Случаи, когда компании рассматрива­ли прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.

Кризис - это одновременно и время принятия тяже­лых решений, Поэтому ему особое внимание уделяет те­ория принятия решений. Кризис — это и новая и неод­нозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное дей­ствие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой — "роль личности в истории". Специалис­ты по принятию решений говорят о таких правилах в слу­чае кризиса [489, р. 295]:

1. Окончательная ответственность должна лежать чет­ко и недвусмысленно на одном человеке.

2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим об­разом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, пола, социального статуса или других несуще­ственных параметров.

3. Альтернативы успеху быть не должно — решения должны быть правильными и они должны работать.

4. Не может быть никаких ограничений: нельзя отме­нять решений из-за принятых ритуалов или обычаев.

495

5. Аналогично в других областях: решения нельзя бло­кировать из-за личностных трудностей; люди, которые мешают, должны уйти.

6. В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость край­них сроков и переводить их в эффективные действия.

7. В кризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.

8. Прогресс можно измерить, он поддается монито­рингу, позитивные результаты следует широко распрос­транять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказательство того, что они работают.

Кризис одновременно предоставляет возможность по­казать всем сильные стороны компании. Вспомним, как гибель "Челюскина" стала победой челюскинцев, о кото­рых заговорил весь мир. Сэм Блэк видит четыре возмож­ности, благодаря которым можно даже кризис использо­вать для показа сильных сторон компании: