Смекни!
smekni.com

Рефл-бук Ваклер 2001 (стр. 94 из 120)

1. Необходимая подготовка. Создание плана. Трени­ровка персонала. Предоставление средств связи.

2. Проведение планов в жизнь, если они были хорошо придуманы и регулярно проверяемы.

3. Работа с масс-медиа, которые нуждаются в текущих новостях и объяснениях.

4. Принятие во внимание повышенное напряжение у родственников и друзей, предоставление номеров теле­фонов для справок.

Обратим внимание, что последний пункт Россия регу­лярно выполняет, предоставляя номер телефона иногда даже в рамках программы "Время". Последние примеры -гибель самолета на Дальнем Востоке и захват террориста­ми турецкого парома с российскими пассажирами на борту. С другой стороны, перед нами - чернобыльский вариант с резким дефицитом информации. Хотя сегодня исследователи подчеркивают, что эта дозировка инфор­мации в результате дала положительный результат — не произошло развития паники. Аркадий Пригожин также подчеркивает недостаточность информации в случае ка-

496

тастрофы, на примере, землетрясения в Армении, когда он пишет:

"Среди спонтанных регуляторов следует выделить слу­хи, которые в экстремальных условиях приобретают осо­бую окраску. Скажем, аресты мародеров, бывшие в дейс­твительности, в рассказах "очевидцев" превращаются в "расстрелы на месте". Недоверие к властям переходит в подозрительность, мнительную настороженность. <...> Из-за быстрой смены обстановки, нарушения связей между людьми, слухи в кризисной ситуации еще меньше способны выполнять позитивную информационную фун­кцию, чем в обычных условиях. А их дезорганизующее влияние возрастает" [272, с. 40].

Слухам уделяет достаточное внимание и С. Блэк [31, с. 190-192].

Западные специалисты еще и еще раз подчеркивают важность подготовки плана и тренировки специалистов. И это понятно: частично снимается новизна кризисной ситуации, снимается стресс, который обязательно приво­дит к неправильным решениям. Западный опыт просум­мирован Сэмом Блэком в таких общих принципах [439, р. 142-143]:

1. Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.

2. Только известные факты можно обнародовать, сле­дует избегать догадок о причинах и жертвах.

3. Как только достаточный объем неприятных новос­тей собран, следует немедленно созвать пресс-конферен­цию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна получить ответ.

4. На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внима­ния, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.

5. Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум

497

возможного участия. Именно на этом уровне часто фор­мируется отношение к компании в общественном мнении. В свою очередь "Библия" американских ПР приводит следующие типичные ошибки при столкновении с кризи­сом:

1. Нерешительность, что создает в публике ощущение некомпетентности и отсутствия подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению не­честности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое заменяет действие раз­говорами.

6. Конфронтация "подпитывает" кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

Конечно, исследователям легко констатировать те или иные ошибки, поскольку они работают вне фактора де­фицита времени и воздействия обстоятельств. Реальная же кризисная ситуация, включая и "spin control", рассмот­ренный в главе о правительственных ПР, требует колос­сального напряжения сил и большой ответственности. Кризис, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до неви­данных размеров. Число таких кризисных ситуаций раз­ного уровня велико и в нашей жизни, мы просто не об­ладаем обобщенным знанием, как с ними работать.

В качестве примера удачного разрешения кризисной ситуации возьмем случай с американским лайнером "Crystal Harmony", приведенный в "Библии" американ­ских ПР. На корабле стоимостью двести миллионов дол­ларов разразился пожар в машинном отделении. Челове­ческие жертвы отсутствовали. На борту находились 920 пассажиров и 540 человек команды. Капитан сообщил об этом компании в Лос-Анжелес. Директор по ПР открыл

498

насчитывающее 61 страницу руководство для использова­ния в случае кризиса. В нем было представлено пять сце­нариев неотложной помощи для таких ситуаций: 1) тру­довой, где речь шла о забастовке и задержках с отплытием; 2) бизнес-ситуации, где были представлены "плохая пресса", плохие финансовые новости, продажа компании; 3) ситуации на борту, где речь шла о естес­твенных катастрофах вроде урагана, а также аварий; 4) события, куда попали угроза бомбы, пожара, потопления; 5) международные ситуации типа терроризма. Каждый высший управленец компании имел такое руководство как дома, так и на работе. В результате прошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам, включая работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.

Еще одним удачным примером была борьба с кризи­сом в случае с шоколадками "Марс" в Великобритании. Фронт освобождения животных, обвинив компанию "Марс" в экспериментах над животными, заявил, что они в шоколадки подмешивают отраву. "Марс" решила, что если они уберут свои шоколадки из магазинов (а их в то время находилось там 10 миллионов), это послужит кос­венным признанием обвинений. Каждая шоколадка была проверена в магазине. И только небольшое падение про­даж произошло за три месяца. Объявленное отравление оказалось обманом. Но оно может быть и реальностью, при этом проблемой может стать поиск продукта, кото­рый кто-то может купить в качестве подарка и спрятать на время. Поэтому Френк Джефкинс пишет:

"Компанию будут уважать за честность, если она пуб­лично признает ошибку и предложит исправить ее, пред­ложит возмещение или замену" [497, р. 254].

При этом ничего экстраординарного в планы кризис­ной ситуации не закладывается. Все представленные вы­ше правила не несут в себе ничего нового. Важен другой аспект — к таким ситуациям готовятся, их планируют, тренируют персонал. Чрезвычайные ситуации становятся в результате менее чрезвычайными. Но по сути все эти

499

характеристики достаточно просты и вполне достижимы и у нас. Американский контр-адмирал Дэвид Кууни, воз­главлявший службу информации Департамента военно-морских сил, так характеризует данный стиль поведения:

"На ранних стадиях кризисной ситуации не говорите . людям вещей, о которых вы не знаете или в которых вы не уверены... не включайтесь в догадки... поскольку вы можете оказаться не правы. Кризисная ситуация распада­ется на определенные вопросы. Что случилось? Почему это случилось? Что вы собираетесь сделать, чтобы это не повторилось? Как это повлияло на людей?" Его главная рекомендация звучит следующим образом: "Вы должны быть организованы таким образом, чтобы начать работу с кризисом в следующие пятнадцать минут" [448, р. 288-289].

Специалист по работе с террористами Стивен Слоан [553] подчеркивает необходимость принятия долговре­менного взгляда на эту проблему и возросшую роль раз­ведки в определении потенциальных кризисных ситуа­ций. В связи с этим он предлагает следующие пять шагов подготовки:

1. Оценка угроз, где речь должна идти как о кратков­ременном планировании (1-5 лет), так и долговременном (5-10 лет).

2. Построение сценариев.

3. Процесс предупреждения ("предложить лицам, при­нимающим решение, альтернативные действия, которые могут быть использованы для предотвращения или задер­жки, актуализации кризиса").

4. Тренировка команды.

5. Оценка тренировки ("следует провести долговре­менную оценку, включающую письменные отчеты и де­тальный опрос всех участников. Такая оценка должна со­держать предлагаемые изменения в процессы анализа, сбора и распространения информации. Оценка также должна включать определение того, какие меры должны использоваться в будущем, чтобы организация могла предпринимать соответствующие кратковременные и долговременные меры для более успешного предотвраще-

500

ния кризиса, задерживать надвигающийся кризис или уп­равлять им").

Конкретный пример применения кризисных ПР на нашей почве приводит бюллетень "Мир PR" (1995, № 2). В России возник скандал с голландской фирмой GMM и российскими властными структурами. При этом среди обвинений оказалось следующее: финансирование пред­выборной кампании партии Владимира Жириновского, незаконность деятельности трастовой компании в Рос­сии, отмывание криминальных денег. Антикампания включала в себя: информационную интервенцию, прове­дение пресс-конференций и рабочего семинара с после­дующим резонансом в прессе, психологический тренинг. Перед началом кампании был проведен контент-анализ российской прессы и опрос предпринимателей по поводу обвинений в адрес компании. В результате проведения ПР-кампании была достигнута главная цель — изменение негативного отношения СМИ и общественности на позитивное.

Человечество все время проходит через кризисы, при этом, однако, слабо обучаясь на чужих ошибках. "Три Майл Айленд" не принес облегчения в случае Чернобы­ля, хотя сегодня специалисты отмечают, что Чернобыль удалось перенести без взрыва массовой паники. Однако скрытая чернобыльская паника не прошла у населения и сегодня. Кризис в нашем представлении — это игра без правил. ПР же учит, что успех приходит к тому, кто игра­ет по правилам, поскольку в этом случае подобная игра предполагает обучение и научение. Только так можно по­бедить неуправляемое развитие ситуации.