Смекни!
smekni.com

Рефл-бук Ваклер 2001 (стр. 95 из 120)

Директор службы по общественным отношениям Цен­тра НАСА во Флориде так отвечает на вопрос о спасении имиджа НАСА после трагедии с "Челленджером" (интер­вью в [545, р. 299-300]):

"В результате катастрофы Challenger'a НАСА внесло

большое число изменений в менеджмент и в обеспечение

полета. Все эти изменения и стоящие за ними планы

тщательно изучались масс-медиа и тем самым сообща-

501

лись общественности. Совершенно понятно, что в тот пе­риод нам следовало быть абсолютно открытыми и откро­венными.

В нашем плане общественных отношений, обновлен­ном после опыта с Challenger'oM, мы установили более свободный поток информации между общественными от­ношениями и рабочими отделами, получив своевремен­ный доступ к закрытой информации.

Перед аварией НАСА рассматривалось как высокотех­нологическое агентство, устремленное вперед и состоя­щее из серьезно работающих и погруженных в проект людей. Агентство не изменилось. Люди не изменились. У нас будут новые захватывающие программы, ошеломляю­щие возможности и новые решения. Мы должны быть открытыми и искренними, делать все возможное, чтобы помочь общественности понять эти захватывающие и всегда сложные программы".

Одним из серьезных кризисов, причем настолько неп­равильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по ПР, была катастрофа танкера с нефтью ком­пании "Эксон" у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария "зацементировала имя "Эксон" во вневременном зале позора ПР" [545, р. 19]. При этом он рассматривает пять возникших проблем перед руководством компании:

1. Ехать или не ехать. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.

2. Где разместить медиа-центр. Оценив, что предста­вители любой информационной структуры будут там, ру­ководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с пресс-конфе­ренциями по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможнос­тями для коммуникации. К тому же, была четырехчасо­вая временная разница между ним и Нью-Йорком. Огра­ниченное количество телефонных линий не давало журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время

502

пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неде­лю. Пока "Эксон" думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: "Они проиграли битву в первые 48 часов".

4. Лицо компании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее за­явления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях "Прогресс на Аляске", сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5. Работа с последствиями. Компания послала чек на 30 тысяч долларов общественному радио Аляски за осве­щение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных ин­цидентах. Работающие на компанию сотрудники оказа­лись под прицелом персональной критики.

Кризис обучает компанию, которая в него попадает. Но гораздо эффективнее на нем обучаться другим.

Не менее значимым примером, также попавшем во все учебники, является ситуация с отравленным лекарством "Тайленол" известной компании "Джонсон и Джонсон". В этом случае речь уже идет о позитивной работе с кризи­сом. В сентябре 1982 г. "Джонсон и Джонсон" столкну­лись с ПР-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколько умерли от отравления лекарством "Тайленол", в котором оказался цианид. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Для самой "Джон­сон и Джонсон" оно давало 20% дохода. Компания отк­рыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что заражение лекарства произошло не на ее шести заводах, было принято решение отозвать все эти лекарства из про­дажи. Однако когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в другом месте, решили не отзывать все ле-

503

карства. Затем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином, были отозваны все 31 миллион упаковок. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали — создатели Тайленола не несут ответс­твенности за происшедшее. Однако 61% в то же время за­явили, что они больше не хотят покупать данное лекарс­тво. Несмотря на это компания запустила данное лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупреждением не пользоваться лекарством, если на ней есть повреждения. В результате к началу 1983 г. "Тайленол" восстановил 95% своего рынка. Таким обра­зом, даже серьезный кризис, в случае его умелого разре­шения, не может поколебать статус компании.

Подобные кризисные проблемы возникают и в случае разведки. Борис Соломатин, бывший заместитель началь­ника Первого главного управления КГБ, упоминает о пе­ревербовке американцами бывшей агентуры ГДР в ФРГ: "Она вполне может быть использована в работе против ФРГ под "чужим флагом", например, России — это поз­воляет ЦРУ в случае провала отвести удар спецслужб ФРГ от себя и направить его против разведслужб России" ("Комсомольская правда", 1996, 29 окт.). Его высказыва­ние "есть дружественные государства, но нет дружествен­ных разведслужб" вполне иллюстрирует эту закономер­ность. Кстати, военное обозрение "Независимой газеты" (2000, 18-24 авг.) опубликовало статью на тему мифов об американской разведке, которые складываются в России.

В любом случае кризис должен быть управляем, хотя бы на уровне коммуникации, что позволит достичь мак­симально возможного результата даже в негативно скла­дывающейся ситуации.

ОСОБЕННОСТИ КРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

Кризисная коммуникация признается в качестве но­вой области знания и на Западе [525, р. 6]. Одна из цен­тральных проблем, возникающих при кризисе, это колос-

504

сальный дефицит информации. Кризис разрывает сло­жившиеся информационные потоки. Они осуществляют­ся, но оказываются не в состоянии выполнять свои обыч­ные функции. А для нового функционирования данные системы не приспособлены. Вспомним, к примеру, пос­тчернобыльскую ситуацию, когда несколько миллионов населения Киева вынуждены были перейти на свое собс­твенное "информационное обеспечение", поскольку офи­циальные потоки их явно не удовлетворяли, к ним сразу возник мощный импульс недоверия. В случае Чернобыля исследователи предлагают, к примеру, такую классифи­кацию информационно-психологических периодов (цит. по: [22]):

1. 26-28 апреля 1986 г. — период информационного ва­куума.

2. 29 апреля — 5-6 мая 1986 г. — период информацион­ной блокады.

3. 6-14 мая 1986 г. — период информационного прорыва.

4. 15 мая 1986 г. - 14 февраля 1987 г. - период инфор­мационного хаоса с негативными эффектами когнитив­ного диссонанса многоканального получения потоков со­общений.

5. 15 февраля - 1 марта 1989 г. - период информаци­онного рассекречивания с эффектами отчуждения журна­листских материалов.

6. 1 января 1990 г. - 31 декабря 1990 г. - период ис­следовательской информационно-психологической дея­тельности СМИ и плюралистического отражения общес­твенного мнения.

7. 1 января 1991 г. - 31 декабря 1991 г. - период рас­следования работы прессы, телевидения, радио, видео и кинематографа.

8. 1 января - 1992 г. - апрель 1992 г. - период углуб­ленного и компетентного подхода, относительной откры­тости материалов СМИ.

Как видим, практически вся эта классификация отра­жает разные виды дефицита информации.

Сложность кризисных ситуаций возникает также по следующей причине. Специалисты оценивают ситуации

505

риска исходя из статистики, отражающей прошлый опыт. В то же время публика оценивает ситуацию эмоциональ­но, а не рационально. При этом используется два вида языка — как вербальный, так и невербальный. Как пишет Р. Нордлунд:

"Существенные и достаточно видимые меры (эвакуа­ции, местное объявление чрезвычайного положения и т.д.) могут сопровождать сообщения, направленные на то, чтобы убедить публику в том, "что нет причин для тревоги" [525, р. 15].

Как нам представляется, для кризисных коммуника­ций как особого типа дискурса характерно оперирование не деталями, а целыми блоками. Люди ощущают нужду в завершенном типе текста, сюжет которого как бы дово­дится до предела: например, во время армянского землет­рясения ходили слухи, что мародеров расстреливают на месте. Сложная ситуация как бы требует более сложных конструкций для своего описания. Она должна компен­сировать имеющиеся разрывы, когда сознание оказывает­ся не готовым к восприятию катастрофической ситуации. Кстати, официальный чернобыльский дискурс первых дней отличала странная закономерность: власти, наобо­рот, не допускали выхода на обобщение. Основные реко­мендации сводились к тому, что нужно мыть руки и про­водить влажную уборку помещения. То есть знаково перед нами шел процесс сознательного упрощения ситу­ации. Политически он был "отыгран" потом, когда неко­торые политологи стали выводить распад СССР и отделе­ние Украины именно из этого эпизода аварии. Популярным оппозиционным уличным лозунгом того времени стало: "Хай живе КПРС на Чорнобильскiй АЕС!"

Для кризисных коммуникаций характерным элемен­том становится не только дефицит информации, но и по­теря доверия к источникам информации. Поэтому осо­бую роль начинают играть те, кто выступают перед населением. А это достаточно разнообразный список, что показывает, к примеру, анализ действующих лиц, высту-