Директор службы по общественным отношениям Центра НАСА во Флориде так отвечает на вопрос о спасении имиджа НАСА после трагедии с "Челленджером" (интервью в [545, р. 299-300]):
"В результате катастрофы Challenger'a НАСА внесло
большое число изменений в менеджмент и в обеспечение
полета. Все эти изменения и стоящие за ними планы
тщательно изучались масс-медиа и тем самым сообща-
501
лись общественности. Совершенно понятно, что в тот период нам следовало быть абсолютно открытыми и откровенными.
В нашем плане общественных отношений, обновленном после опыта с Challenger'oM, мы установили более свободный поток информации между общественными отношениями и рабочими отделами, получив своевременный доступ к закрытой информации.
Перед аварией НАСА рассматривалось как высокотехнологическое агентство, устремленное вперед и состоящее из серьезно работающих и погруженных в проект людей. Агентство не изменилось. Люди не изменились. У нас будут новые захватывающие программы, ошеломляющие возможности и новые решения. Мы должны быть открытыми и искренними, делать все возможное, чтобы помочь общественности понять эти захватывающие и всегда сложные программы".
Одним из серьезных кризисов, причем настолько неправильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по ПР, была катастрофа танкера с нефтью компании "Эксон" у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария "зацементировала имя "Эксон" во вневременном зале позора ПР" [545, р. 19]. При этом он рассматривает пять возникших проблем перед руководством компании:
1. Ехать или не ехать. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.
2. Где разместить медиа-центр. Оценив, что представители любой информационной структуры будут там, руководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с пресс-конференциями по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же, была четырехчасовая временная разница между ним и Нью-Йорком. Ограниченное количество телефонных линий не давало журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время
502
пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.
3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока "Эксон" думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: "Они проиграли битву в первые 48 часов".
4. Лицо компании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях "Прогресс на Аляске", сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.
5. Работа с последствиями. Компания послала чек на 30 тысяч долларов общественному радио Аляски за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.
Кризис обучает компанию, которая в него попадает. Но гораздо эффективнее на нем обучаться другим.
Не менее значимым примером, также попавшем во все учебники, является ситуация с отравленным лекарством "Тайленол" известной компании "Джонсон и Джонсон". В этом случае речь уже идет о позитивной работе с кризисом. В сентябре 1982 г. "Джонсон и Джонсон" столкнулись с ПР-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколько умерли от отравления лекарством "Тайленол", в котором оказался цианид. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Для самой "Джонсон и Джонсон" оно давало 20% дохода. Компания открыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что заражение лекарства произошло не на ее шести заводах, было принято решение отозвать все эти лекарства из продажи. Однако когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в другом месте, решили не отзывать все ле-
503
карства. Затем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином, были отозваны все 31 миллион упаковок. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали — создатели Тайленола не несут ответственности за происшедшее. Однако 61% в то же время заявили, что они больше не хотят покупать данное лекарство. Несмотря на это компания запустила данное лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупреждением не пользоваться лекарством, если на ней есть повреждения. В результате к началу 1983 г. "Тайленол" восстановил 95% своего рынка. Таким образом, даже серьезный кризис, в случае его умелого разрешения, не может поколебать статус компании.
Подобные кризисные проблемы возникают и в случае разведки. Борис Соломатин, бывший заместитель начальника Первого главного управления КГБ, упоминает о перевербовке американцами бывшей агентуры ГДР в ФРГ: "Она вполне может быть использована в работе против ФРГ под "чужим флагом", например, России — это позволяет ЦРУ в случае провала отвести удар спецслужб ФРГ от себя и направить его против разведслужб России" ("Комсомольская правда", 1996, 29 окт.). Его высказывание "есть дружественные государства, но нет дружественных разведслужб" вполне иллюстрирует эту закономерность. Кстати, военное обозрение "Независимой газеты" (2000, 18-24 авг.) опубликовало статью на тему мифов об американской разведке, которые складываются в России.
В любом случае кризис должен быть управляем, хотя бы на уровне коммуникации, что позволит достичь максимально возможного результата даже в негативно складывающейся ситуации.
ОСОБЕННОСТИ КРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ
Кризисная коммуникация признается в качестве новой области знания и на Западе [525, р. 6]. Одна из центральных проблем, возникающих при кризисе, это колос-
504
сальный дефицит информации. Кризис разрывает сложившиеся информационные потоки. Они осуществляются, но оказываются не в состоянии выполнять свои обычные функции. А для нового функционирования данные системы не приспособлены. Вспомним, к примеру, постчернобыльскую ситуацию, когда несколько миллионов населения Киева вынуждены были перейти на свое собственное "информационное обеспечение", поскольку официальные потоки их явно не удовлетворяли, к ним сразу возник мощный импульс недоверия. В случае Чернобыля исследователи предлагают, к примеру, такую классификацию информационно-психологических периодов (цит. по: [22]):
1. 26-28 апреля 1986 г. — период информационного вакуума.
2. 29 апреля — 5-6 мая 1986 г. — период информационной блокады.
3. 6-14 мая 1986 г. — период информационного прорыва.
4. 15 мая 1986 г. - 14 февраля 1987 г. - период информационного хаоса с негативными эффектами когнитивного диссонанса многоканального получения потоков сообщений.
5. 15 февраля - 1 марта 1989 г. - период информационного рассекречивания с эффектами отчуждения журналистских материалов.
6. 1 января 1990 г. - 31 декабря 1990 г. - период исследовательской информационно-психологической деятельности СМИ и плюралистического отражения общественного мнения.
7. 1 января 1991 г. - 31 декабря 1991 г. - период расследования работы прессы, телевидения, радио, видео и кинематографа.
8. 1 января - 1992 г. - апрель 1992 г. - период углубленного и компетентного подхода, относительной открытости материалов СМИ.
Как видим, практически вся эта классификация отражает разные виды дефицита информации.
Сложность кризисных ситуаций возникает также по следующей причине. Специалисты оценивают ситуации
505
риска исходя из статистики, отражающей прошлый опыт. В то же время публика оценивает ситуацию эмоционально, а не рационально. При этом используется два вида языка — как вербальный, так и невербальный. Как пишет Р. Нордлунд:
"Существенные и достаточно видимые меры (эвакуации, местное объявление чрезвычайного положения и т.д.) могут сопровождать сообщения, направленные на то, чтобы убедить публику в том, "что нет причин для тревоги" [525, р. 15].
Как нам представляется, для кризисных коммуникаций как особого типа дискурса характерно оперирование не деталями, а целыми блоками. Люди ощущают нужду в завершенном типе текста, сюжет которого как бы доводится до предела: например, во время армянского землетрясения ходили слухи, что мародеров расстреливают на месте. Сложная ситуация как бы требует более сложных конструкций для своего описания. Она должна компенсировать имеющиеся разрывы, когда сознание оказывается не готовым к восприятию катастрофической ситуации. Кстати, официальный чернобыльский дискурс первых дней отличала странная закономерность: власти, наоборот, не допускали выхода на обобщение. Основные рекомендации сводились к тому, что нужно мыть руки и проводить влажную уборку помещения. То есть знаково перед нами шел процесс сознательного упрощения ситуации. Политически он был "отыгран" потом, когда некоторые политологи стали выводить распад СССР и отделение Украины именно из этого эпизода аварии. Популярным оппозиционным уличным лозунгом того времени стало: "Хай живе КПРС на Чорнобильскiй АЕС!"
Для кризисных коммуникаций характерным элементом становится не только дефицит информации, но и потеря доверия к источникам информации. Поэтому особую роль начинают играть те, кто выступают перед населением. А это достаточно разнообразный список, что показывает, к примеру, анализ действующих лиц, высту-