В работах У.Оучи выделяются следующие параметры оценки организационной культуры: обязательства организации по отношению к сотрудникам, интерес к сотрудникам, особенности оценки выполненной работы и система контроля, планирование карьеры, особенности принятия решений, уровень ответственности.
1. При высоком уровне обязательств организации по отношению к работникам высоко ценят низкий уровень текучести кадров, увольнения применяются только в крайнем случае, работников заинтересовывают в длительном поддержании трудовых отношений с организацией. При низком уровне обязательств руководство организации не считает нужным бороться с уходом работников и не пытается предлагать необходимую систему стимуляции труда.
2. Интерес к человеку в организациях с разным типом культуры может варьироваться от почти полного его отсутствия до достаточно широкого интереса к личности работника, его личной жизни, увлечениям, верованиям, опасениям и т.д.
3. Оценка выполнения работы. В различных типах культур существуют различные подходы к оценке деятельности персонала: в некоторых организациях на основе проведенной оценки немедленно следует принятие решения о продвижении работника, в других – решения о карьерном росте принимаются очень медленно.
4. При любом типе культуры ни одна организация не может обходиться без системы контроля. Однако в некоторых организациях реализуется максимально ясная и формализованная система контроля, в других контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.
5. Особенности планирования карьеры персонала в организациях с разным типом культуры отличаются по степени специализации функций: карьеру менеджера можно строить, во – первых, на основе узкой специализации в какой – либо одной области, во – вторых, при умеренной специализации в рамках нескольких связанных функций, в – третьих, на основе широкой специализации в различных областях деятельности организации.
6. Процедуры принятия решений в организациях с разными типами
культур могут строиться:
- на уровне группы и на консенсусной основе (когда в основном все члены группы согласны с решением и принимают его к исполнению);
- на индивидуальном уровне (решение принимает руководитель единолично и доводит его до сведения подчиненных).
7. Уровень ответственности в организациях связан с особенностями
принятия решений. Как правило, в организациях с предпочтением групповых решений принята групповая ответственность за результаты реализации принятых решений принята групповая ответственность за результаты реализации принятых решений. В организациях с другим типом культуры принята ответственность на индивидуальном уровне.
Параметрами анализа организационной культуры в работах Т.Е.Дейла и А.А. Кеннеди являются уровень риска и скорость получения обратной связи о результатах своих действий.
В зависимости от сочетания уровня принимаемого риска (высокий/низкий) и скорости обратной связи (быстрая/медленная) выделяются четыре типа организационной культуры:
1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Организация с такой культурой построена из индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но быстро получают обратную связь независимо от того, правильны их действия или нет (в качестве примера можно привести организации, действующие в индустрии развлечений, строительстве, консалтинге, рекламе).
2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи организаций предполагает, что служащие мало рискуют, их поощряют к ведению интенсивной деятельности с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь, здесь важно угодить клиенту. В организации деятельности большее значение имеет команда, а не отдельный человек.
3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Характерные черты организаций с таким типом культуры: высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива. Циклы принятия и реализации решений часто занимают годы.
4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Внимание сотрудников и руководства в организациях с такой культурой концентрируется на достижении технического совершенства, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что – то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется бюрократической деятельности: ведению памятных записок, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям.
В работах Р.Аккофа выделяются такие критерии для анализа организационной культуры, как степень привлечения сотрудников к постановке целей и выбору средств достижения поставленных целей. На основании оценки этих параметров культура организации может быть отнесена к одному из четырех типов:
1. Корпоративный тип культуры связан с низкой степенью привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения автократии (пример – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей.
3. «Партизанский» тип культуры связан с низкой степенью привлечения работников к установлению целей и высокой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения автономии (пример – кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры проявляется в высокой степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения демократии. [4, c. 255 – 263].
Каждый из подходов к типологии организационной культуры использует определенные критерии для анализа культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизнедеятельности различных организаций.
1.2 Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников.
Корпоративная культура – основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.
Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. [2, c. 263].
Особенности культуры, способствующие организации в достижении успеха.
Поскольку организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, усилия со стороны руководства должны быть направлены на то, чтобы сложившиеся верования, нормы и ценности культуры способствовали достижению организацией успеха.
Т.Питер и Р.Уотерман после изучения наиболее процветающих фирм описали ряд особенностей организационной культуры, способствовавших достижению этими компаниями успеха. К характеристикам «успешных» организационных культур были отнесены: вера в совершаемые действия, связь с потребителями, поощрение автономии и предприимчивости, отношение к людям как главному источнику производительности и эффективности, информированность руководства об особенностях управляемых объектов, отсутствие попыток заняться своим делом, простая управленческая структура, сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности.
Вера в совершаемые действия. В организациях, разделяющих данную ценность, сотрудники не боятся принимать решения даже в условиях недостатка информации, откладывание решений и их реализации не поощряется. Если план действий принят и реализуется, то он оценивается сотрудниками как правильный и ведущий к успеху.
Связь с потребителем. Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.
Автономия и предприимчивость. В большинстве процветающих организаций руководство борется с бюрократией, способствует нововведениям, поощряет определенную степень самостоятельности, инициативности, необходимую для проявления творчества и принятия неизбежного риска.
Человек как главная ценность – наиболее важный потенциал культуры организации. В таких компаниях поддерживается вера в то, что уважительное отношение к работникам, создание адекватной системы мотивации и стимуляции труда ведет к успеху организации. Таким образом, предполагается, что эффективность организации напрямую зависит от удовлетворенности людей различными аспектами членства в ней.
Информированность руководства об особенностях управляемых объектов. Исследования показывают, что в успешных организациях управление никогда не осуществляется из «закрытых кабинетов» руководства. Менеджеры преуспевающих компаний непосредственно следят за состоянием дел на управляемых объектах, поощряют их, работают в тесном контакте с подчиненными на основных местах их работы.
Стремление заниматься «своим делом». Несмотря на то, что преуспевающие организации, как правило, стремятся к завоеванию новых сегментов рынка и расширению сфер деятельности, в этих компаниях не практикуется серьезное отклонение от основного бизнеса в сторону незнакомой деятельности. Попытки заняться «не своим делом» обычно чреваты серьезными материальными и временными затратами, мешают основной деятельности, угрожают сложившемуся имиджу организации.